MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

ECOLE SUPERIEURE PRIVEE D’INGENIERIE

ET TECHNOLOGIE APPLIQUEE - SOUSSE

MEMOIRE
De
PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue de l’obtention du

DIPLOME NATIONAL D’INGENIEUR

Spécialité : GENIE électromécanique

Par
Zouabi Radhouane

Amélioration zone vkf (efficience,

performance)

Soutenu le 21/09/2020 ; devant le jury d’examen :

Mr. /Mme…………………. Président

Mr. /Mme…………………. Membre
Mr. /Mme Rihab Messadi Encadrant
Mr. /Mme…………………. Invité

Société d’accueil
Leoni Sousse

Année Universitaire 2020 – 2021

ESPITA LEONI

Dédicaces
À Mes très chère parents : BACHIR et LATIFA
Pour la noblesse, la tendresse et l’affectation dont ils m’ont toujours entouré.
Qu’ils trouvent ici mes profondes expressions de reconnaissance pour leurs
sacrifices et leurs soutiens, pour mon éducation et la récompense de la
confiance qu’ils m’ont
Toujours accordée.

Je leur dédie ce modeste travail en témoignage de ma grande gratitude.

À mes chères sœurs et frères,

Pour le grand respect qui nous rassemble, leur amour dévoué, leur présence à
côté de moi et leurs grands efforts qu’ils m’ont donnés pour réussir ce travail

À tous mes professeurs et mes amis et à tous ceux que j’aime Merci pour
votre encouragement et votre support Merci d’être à côté de moi

Remerciements

Page 2
ESPITA LEONI
C’est mon devoir d’adresser mes remerciements à toutes les personnes qui
m’ont aidé du prêt ou de loin à mener à bien ce projet fin d’étude.

J’exprime le plus grand respect à mon encadrant industriel,

M. Adnen Abdelfattah, responsable Amélioration continu pour son
encadrement au cours de mon projet de fin d’études et un grande
remerciement à mon encadrant académique, Mme. Rihab Messadi pour son
aide précieuse, ses conseils et ses directives.

Je tiens à exprimer ma vive reconnaissance, mon profond respect et toute ma

gratitude à tout le personnel de LEONI Sousse et en particulier les personnels
de plant section CBV pour leur accueil chaleureux, notamment à M. Brahim
Hammouda, M. Idriss Baba.

Je remercie tout particulièrement l’équipe technique et le service qualité pour

leur coopération tout au long de notre projet.

Je remercie aussi tous mes professeurs et tous les cadres enseignants

d’IHE_ESPITA pour les efforts qu’ils ont déployés pour nous assurer une
formation solide en génie Electromécanique.

Liste des abréviations

ISO : Organisation Internationale de Normalisation

LPS: LEONI Productive System

Page 3
ESPITA LEONI

LT: Lead Time

TC : Temps de cycle

MP : Matière Première

NVA : Non-Valeur Ajoutée

VA : Valeur ajoutée

OST: Operational Stand Time

MS: Microsoft

PDCA: Plan Do Check Act

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

PPM : Part Per Million

RH : Ressources Humaines

TT: Takt Time

VKF: Vorkonfektioniert, pré-confection

TPS : Toyota Production System

VM : Vor Montage, Pré-montage

REP : Ratio d’Efficacité de Processus

TCE : Table de Contrôle Electrique

Emb : Emballage

PVM : Poste Vor Montage

Lexique
AV : service étude engineering

Page 4
ESPITA LEONI
Kaba : conteneur des composants

LTN : Site de production de LEONI

IE : service méthode

Pagoda : Zone de stockage des produits semi-finis

SE : service développement

VGZ : Temps de fabrication

Tesa : ruban adhésif

Gummi : Collier en caoutchouc pour fixation

Table des matières

Introduction Générale..........................................................................................................................................11
Chapitre I : Présentation de l’entreprise............................................................................................................12
Introduction..........................................................................................................................................................13
I. Présentation du groupe LEONI...................................................................................................................13
II. Présentation du groupe LEONI Tunisie.................................................................................................13
1. Les sites de LEONI en Tunisie.................................................................................................................14
2. Les clients de LEONI Tunisie..................................................................................................................14
3. Les fournisseurs de LEONI Tunisie........................................................................................................15

Page 5
ESPITA LEONI
4. Les certifications de LEONI Tunisie.......................................................................................................15
III. Présentation de LTN4 : Plant section « CBEV »....................................................................................15
1. Organigramme..........................................................................................................................................16
2. Lay-out de LTN4: Plant section CBV.....................................................................................................18
3. Les projets du plant section « CBEV »...................................................................................................19
4. Flux logistique...........................................................................................................................................19
IV. Description de processus de production..................................................................................................20
1. Définition d’un câblage............................................................................................................................20
2. Processus général de production de plant section « CBV»....................................................................21
a. Découpage.............................................................................................................................................22
b. VKF.......................................................................................................................................................23
c. Assemblage............................................................................................................................................23
d. Contrôle et emballage...........................................................................................................................24
V. Cadre du projet............................................................................................................................................24
1. Périmètre de projet...................................................................................................................................25
2. Problématiques.........................................................................................................................................25
3. Membre de l’équipe..................................................................................................................................25
4. Objectifs....................................................................................................................................................26
5. Planning de projet....................................................................................................................................26
Conclusion.............................................................................................................................................................26
Chapitre II : Etude bibliographique...................................................................................................................28
Introduction..........................................................................................................................................................29
I. Le Lean manufacturing................................................................................................................................29
1. Définition...................................................................................................................................................29
2. Les principes de Lean manufacturing.....................................................................................................29
a. Déterminer la valeur ajoutée...............................................................................................................29
b. Déterminer le flux de valeur................................................................................................................29
c. Faire une chaine de valeur...................................................................................................................29
d. Tirer le flux...........................................................................................................................................29
e. Viser la perfection.................................................................................................................................29
3. Elimination des gaspillages......................................................................................................................30
II. Approche juste à temps (JAT).................................................................................................................30
1. Origine et définition de juste à temps......................................................................................................30
2. Avantages de juste à temps......................................................................................................................31
3. Les 5 zéros.................................................................................................................................................31
III. Le Kaizen..................................................................................................................................................32
1. Esprit Kaizen............................................................................................................................................32

Page 6
ESPITA LEONI
2. La démarche.............................................................................................................................................33
3. Les objectifs du Kaizen............................................................................................................................34
IV. Les diagrammes d’analyse.......................................................................................................................34
1. Diagramme spaghetti...............................................................................................................................34
2. Diagramme Ishikawa...............................................................................................................................35
3. Diagramme Pareto....................................................................................................................................36
V. La méthode HOSHIN...................................................................................................................................36
1. Définition...................................................................................................................................................36
2. Méthodologie de la méthode HOSHIN....................................................................................................37
3. Les objectifs de Chantier HOSHIN.........................................................................................................38
VI. Complémentarité de chantier Hoshin et chantier Kaizen.....................................................................39
Conclusion.............................................................................................................................................................39
Chapitre III : Diagnostic et état de......................................................................................................................40
L’existant..............................................................................................................................................................40
Introduction..........................................................................................................................................................41
I. Méthode de recueil d’information...............................................................................................................41
II. Diagnostic général....................................................................................................................................41
III. Périmètre du projet (VKF)......................................................................................................................42
1. Indicateur de performance zone VKF....................................................................................................42
2. Lay-out /Effectif........................................................................................................................................45
3. Choix Zone ultrason.................................................................................................................................46

Page 7
ESPITA LEONI

Liste de figur
Figure 1:Les sites de production de LEONI dans le monde..................................................................................14
Figure 2: Les principaux clients de LEONI Tunisie..............................................................................................15
Figure 3:Organigramme de LTN4 : plant section « CBEV ».................................................................................17
Figure 4:Lay-out du plant section « CBEV »........................................................................................................20
Figure 5:Flux logistique de LEONI Sousse Plant section CBEV.........................................................................21
Figure 6:Prototype d’un câblage sur une voiture...................................................................................................21
Figure 7 : Cartographie des processus de Plant section BMW..............................................................................22
Figure 8 : Poste de découpage...............................................................................................................................23
Figure 9 : Opération de dénudage..........................................................................................................................23
Figure 10:Opération de sertissage.........................................................................................................................24
Figure 11:Fil serti avec joint..................................................................................................................................24
Figure 12 : Tableau de Chantier Hoshin.................................................................................................................25

Page 8
ESPITA LEONI
Figure 13 : Lay-out du segment VKF....................................................................................................................26
Figure 14:Diagramme Gantt de projet...................................................................................................................28
Figure 15 : Les états d’esprit de Kaizen................................................................................................................34
Figure 16 : Le processus Kaizen............................................................................................................................35
Figure 17:Exemple de Diagramme spaghetti.........................................................................................................36
Figure 18:Exemple de diagramme Ishikawa..........................................................................................................37
Figure 19 : Les classes de diagramme Pareto........................................................................................................38
Figure 20:Cycle PDCA (Roue de Deming)...........................................................................................................39
Figure 21 : Analyse SWOT de LEONI Sousse......................................................................................................43
Figure 22 :l’efficience VKF de segment 71 jus ’qua mois Janvier 2020...............................................................45
Figure 23 : tendance de l’indicateur kata déchet du segment 71 jusqu’à mois de juillet 2020..............................46
Figure 24:lay_out actuel de segment 71................................................................................................................48

Liste de tableau
Tableau 1 : Les sites de LEONI Tunisie.................................................................................................................14

Page 9
ESPITA LEONI

Page 10
ESPITA LEONI

Introduction Générale
La situation dans laquelle se trouve le marché industriel est caractérisée par une compétitivité acharnée.
En effet, les entreprises sont obligées de satisfaire une demande très variable sur les produits, tout en
garantissant la performance en termes de coût, délai et qualité. Pour ce faire, elles doivent maîtriser leurs
systèmes de production pour avoir un niveau de flexibilité et de productivité satisfaisant. Dans ce
contexte, la plupart des entreprises comprennent que les anciens systèmes de production sont peu
avantageux et décident de se lancer dans un nouveau système basé sur la notion de Lean manufacturing.
Cette notion présente la version occidentale du système de production Toyota (TPS) qui a apparait vers
la moitié du vingtième siècle et qui a comme objectif l’élimination des gaspillages en optimisant les
ressources utilisées. En raison de son apport économique important, la notion de Lean manufacturing
est propagée dans le monde et surtout dans le secteur automobile. LEONI, considéré comme étant une
des leaders dans le domaine de câblage automobile, a cherché dans la philosophie de Lean des solutions
à ses problèmes.

Comme toutes les usines de LEONI dans le monde, LEONI Tunisie cherche toujours à améliorer la
performance de son système en lançant des projets d’amélioration continue permettant de garantir la
qualité de ses produits, réduire les coûts et supprimer les sources de gaspillages. Dans ce cadre, mon
projet fin d’étude a eu lieu dans l’entreprise LEONI Sousse d’une période de quatre mois du premier
Février jusqu’au ….. Sous le titre d’une amélioration Zone VKF (efficience, performance) réalisé dans
le plant section CBEV dans la zone LTN4.Ma passion envers l’industrie et l’esprit d’amélioration
continue m’ont encouragé à travailler sur ce projet afin d’exercer mes connaissances sur un chantier
concret et avoir des résultats palpables. Ce rapport est composé de quatre chapitres. Il contient au début
une présentation de LEONI avec le cadre de projet. Dans un deuxième lieu, il y’a une recherche
bibliographique sur les différents outils de Lean que nous avons utilisés tout au long de projet. Ensuite,
nous avons fait une analyse de l’existant pour déterminer les anomalies et identifier les axes de percée.
En fin, nous avons effectué un chantier HOSHIN KAIZEN qui décrit les résultats des actions mises en
place.

Page 11
ESPITA LEONI

Page 12
ESPITA LEONI

Chapitre I : Présentation de l’entreprise

Introduction

Présentation du Groupe LEONI

Présentation de LEONI Tunisie

Présentation du site LTN 4: plant section «CBEV»

Description du processus de production

Cadre du projet

Conclusion

Page 13
ESPITA LEONI
Introduction
Ce premier chapitre est dédié, dans un premier lieu, à la présentation du groupe LEONI dans le monde.
Ensuite, on met l’accent sur les différents sites en Tunisie et en particulier l’entreprise d’accueil LEONI
Sousse qui est composée d’une multitude du plant section selon les modèles des véhicules dont on
produit les câblages. Ainsi, nous allons à la fin présenter le plant section
« CBEV » qui est notre lieu de projet tout en précisant son processus de production.

I. Présentation du groupe LEONI

Le Groupe LEONI emploie environ 86 000 employés dans le monde entier, il est un leader dans le
domaine de câblage automobile ainsi que le domaine électrique, électronique et aéronautique. Il atteint
un chiffre d’affaires de 4.9 milliards d’euros durant l’année 2017. Le groupe compte 94 sites de
production répartir sur 32 pays dont 85 % de sa capacité de travail établie hors d’Allemagne, Comme le
montre le figure I. [1]

Figure 1:Les sites de production de LEONI dans le monde

II. Présentation du groupe LEONI Tunisie

LEONI Tunisie (LTN) a été créée en 1977 comme premier site de LEONI en dehors de l’Europe. C’est
une société totalement exportatrice, ses produits sont totalement exportés vers ses clients européens. En
2018, LEONI Tunisie emploie environ 13000 personnes dont plus de 7500 sont aux sites de Sousse. Elle
est spécialisée dans la production des faisceaux des câblages.

Page 14
ESPITA LEONI
1. Les sites de LEONI en Tunisie
Dès 1977 LEONI Tunisie ne cesse pas à agrandir. Aujourd’hui, elle se trouve sous forme de 5sites de
production dans deux zones industrielles distinctes à Sousse et à Bizerte présenté dans le tableau 1 [1].

Tableau 1 : Les sites de LEONI Tunisie

2. Les clients de LEONI Tunisie

LEONI Tunisie est totalement exportatrice des câblages pour des marques connues qui sont
principalement Volkswagen, Mercedes-Benz, Fiat, PSA, Peugeot, Citroën, BMW et Porche comme le
montre la Figure 2.

Figure 2: Les principaux clients de LEONI Tunisie

Page 15
ESPITA LEONI
3. Les fournisseurs de LEONI Tunisie
Comme les produits de LEONI sont divers, les fournisseurs sont aussi divers. Un câblage automobile est
composé des fils, composants et des rubans adhésifs.
Dans le tableau 2, on classe les fournisseurs de LEONI Tunisie selon la matière première délivrée.
Tableau 1: Les fournisseurs de LEONI Tunisie

4. Les certifications de LEONI Tunisie

Comme Leoni Tunisie est un leader qui a une image de marque reconnue dans le domaine de câblage
automobile, l’acquisition des certifications internationales est prioritaire pour montrer son implication et
son savoir-faire. En effet, Le site de Sousse a obtenu en 2015 la certification ISO/TS 16949 version 2009
ainsi que l’ISO 9001 version 2008, qui définissent les exigences en matière de système de management
de la qualité.
En 2016, LEONI Sousse a pris aussi la certification ISO 14001 version 2004 qui définissent les
exigences en matière de système de management environnemental permettant à un organisme de
développer et de mettre en œuvre des objectifs [2].

III. Présentation de LTN4 : Plant section « CBEV »

LEONI Tunisie, applique depuis des années une politique qui vise à élargir son domaine d’activités,
gagné de nouveaux marchés et de développer son niveau de compétitivité sur les marchés
internationaux. C’est pour cela, elle a eu l’occasion de se lancer dans un projet de client allemand CBEV
qui a été fondue à Sousse en 2007 à LTN 4 [1].

Page 16
ESPITA LEONI
1. Organigramme
Le site Leoni du plant section « CBEV » est une entreprise qui a une structure division elle. Elle
comporte 8 directions qui coopèrent entre eux pour atteindre des objectifs communs.
La figure 3 présente l’organigramme de la division LTN4 du plant section CBEV

Figure 3:Organigramme de LTN4 : plant section « CBEV »

L’organigramme de la société LEONI du plant section « CBV» montre qu’il y a différentes directions en
coopérations. Dans la suite, le rôle de chaque fonction sera présenté et détaillé ;

 Direction LPS Plus

LPS (LEONI Production System) est un service qui a pour but de minimiser les tâches à non-valeur
ajouté en se basant sur un système d’amélioration continue. De plus, ce service a pour rôle d’augmenter
la communication entre les différents services, de proposer des idées qui visent à atteindre des bons
résultats.

 Direction Production
C’est le service qui garantit le bon déroulement de la production tout en respectant les planifications afin

Page 17
ESPITA LEONI
de satisfaire la demande de client en quantité et en qualité.

 Direction qualité
Elle a pour rôle de minimiser les défauts dans tous les processus de production dans le but de satisfaire
le client par ses produits de qualité. Elle utilise des multiples outils d’analyse pour déterminer les causes
racines des défauts et proposer des solutions efficaces.

 Direction logistique
La direction logistique est chargée par le traitement des demandes clients pour planifier sur des horizons
de temps différents les ordres de fabrications. Elle assure la gestion de la chaine logistique en
déterminant les dates d’approvisionnement et les dates de livraison tout en garantissant une bonne
gestion de stock.

 Direction Engineering
La direction Engineering se décompose en 3 services : le service ratio (IE) qui a pour mission la
détermination des méthodes et règles de travail, le service étude (SE) qui analyse les dessins
d’ensembles des câblages automobiles et le service développement (AV) qui fait les études nécessaires
pour les nouveaux produits.

 Direction financière
La direction financière prépare les bilans comptables et étudie la rentabilité des actions avant de prendre
les décisions stratégiques. Ce service joue un rôle important car il connait le contexte économique et
juridique de l’entreprise.

 Direction technique
La direction technique intervient pour réaliser les maintenances correctives et préventives des
équipements dans l’entreprise. De plus, elle est responsable de contrôler les machines et installer les
équipements.

 Direction RH
La direction de ressources humaines est chargée de la gestion du personnel de l’entreprise et l’étude
de besoin de recrutement. Elle établit un suivi régulier pour assurer des conditions favorables aux
travailleurs.

Page 18
ESPITA LEONI

2. Lay-out de LTN4: Plant section CBV

Le plant section du CBEV couvre environ 8700 m² de surface et est divisée en sept parties que nous
allons expliquer par la suite.
 Le Magasin d’import est le local dans lequel on fait le stockage des matières premières
provenant des fournisseurs. Ce sont généralement des bobines de fils et des conteneurs de
composants
 Le Segment 31 qui se trouve juste après le magasin d’import. Dans ce segment on trouve 16
machines qui font la première opération de production qui est le découpage et le sertissage
automatique des fils.
 Le Segment 35 est la zone de pré-confection (VKF) dans laquelle on fait des opérations
manuelles pour préparer les fils qui proviennent de découpage pour le montage. Dans ce segment
on trouve aussi la zone de stock des fils (le Pagoda) provenant de la zone de coupe.
 Le Segment 32 est la première zone d’assemblage juste après le VKF qui contient 3 chaines
tournantes d’assemblage des câblages modulaires de BMW F23 et F33.
 Le Segment 33 est une zone d’assemblage qui contient 8 LAD (Ligne D’assemblage
dynamique) qui produisent des câblages modulaires de CBEVF54.
 Le Segment 34 est la 3ème zone d’assemblage qui contient 4 chaines tournantes qui produisent
des câblages modulaires de deux familles CBEV F46 et F48.
 Le Magasin d’export est le local dans lequel on fait le stockage des produits finis qui
proviennent des zones d’assemblages. Ce sont des câblages finies, emballés et mis dans des
bancs normalisés.
Dans la figure 4 suivante on trouve les différentes zones de plant section CBEV.

Page 19
ESPITA LEONI
Figure 4:Lay-out du plant section « CBEV »

3. Les projets du plant section « CBEV »

Les projets du site LTN4 plant section « CBEV » sont liés principalement aux Clients CBEV
(F46, F48, F23, F33, F54). Dans le tableau 3 on cite les principaux projets de site avec détail
[1].
Tableau 2 : Les principaux projets de plant section « CBEV »

Clients

Détails
du
projet
Modèle CBEV F46 CBEVF48 CBEV F23 CBEV F33 CBEV F54

Produit Basic Basic Verdeck Heckk Adapter

- -
Mod Mod
uls uls
Début 2017 2017 2017 20 20
17 17
Fin 2023 2022 2022 20 20
20 22
Pièces 7680 22080 21600 28800 192000
par an

Nombre 2880 2880 2880 28 28

80 80
d’heu
re
par
an

4. Flux logistique
La livraison depuis LEONI Sousse aux clients prend entre 4 à 5 jours de transport selon la destination.
Les clients de plant section CBEV sont LEONI Serbie, LEONI Romania et le centre de service client qui
se trouve à Garching.

Page 20
ESPITA LEONI
Le transport se fait par camion de LEONI Sousse jusqu’au port de Tunisie puis par bateau vers les
clients. La fréquence de livraison du plant section CBEV est un conteneur par semaine vers Garching et
deux conteneurs par semaine vers Serbie et Romania.
La figure 5 montre le flux logistique de LEONI Sousse de plant section CBEV [1].

Figure 5:Flux logistique de LEONI Sousse Plant section CBEV

IV. Description de processus de production

LEONI Sousse est spécialisé dans la production des câblages électriques pour ses clients de secteur
automobile. Le câblage est composé des fils électriques et des composants.

1. Définition d’un câblage

Le câblage d’un véhicule est un faisceau composé des fils électriques des agrafes, des boitiers, des
bagues, des joints, des cosses, de scotch, qui permet l’alimentation des composants de véhicule par
l’énergie électrique. Il assure la passation des commandes entre les différents composants pour avoir une
bonne fonctionnalité électrique et électronique dans le véhicule comme l’indique la figure 6.
Figure 6:Prototype d’un câblage sur une voiture

Page 21
ESPITA LEONI
Un câblage complet d’une voiture est compliqué, c’est pour cela le client a choisi de le diviser en des
sous-ensembles liées entre eux afin de rendre la tâche de montage et de réparation facile à faire. Selon la
demande de client, LEONI Sousse produit des câblages complets mais aussi elle produit des sous
ensemble tels que :
 Câblage de Freinage
 Câblage moteur
 Câblage 4 portes
 Câblage avant
 Câblage habitacle
 Câblage sous caisse
 Câblage arrière

2. Processus général de production de plant section « CBV»

Le câblage comme tout produit passe par plusieurs étapes avant qu’il soit prêt pour passer au client.
Dans la figure 7 on trouve les différents processus de production d’un câblage CBV.

Figure 7 : Cartographie des processus de Plant section BMW

D’après la cartographie des processus ci-dessus, la production des câblages commence par la définition

Page 22
ESPITA LEONI
de besoin en matière première avec les fournisseurs correspondants. Ces matières sont stockées dans le
magasin d’import puis alimentent les postes de découpage pour déclencher la production. Dans la suite,
nous allons présenter les différentes phases de production des câblages.
a. Découpage
Le découpage présente la première phase de production des câblages. Cette opération consiste à couper
les fils selon des longueurs bien déterminés. La figure I.8 montre un poste de découpage.

Figure 8 : Poste de découpage

Les machines de coupe sont des machines automatisées qui peuvent aussi faire le dénudage et le
sertissage des fils selon des besoins prédéfinis.
 Le dénudage : c’est une opération qui consiste à enlever complètement une partie de l’isolant
pour faire apparaitre les brins en cuivre des extrémités comme le montre la figure 9.
Figure 9 : Opération de dénudage

 Le sertissage : c’est une opération qui suit l’opération de dénudage et qui consiste à rassembler
la partie de fil dénudée avec le contact correspondant, comme montre la figure 10.

Page 23
ESPITA LEONI

Figure 10:Opération de sertissage

b. VKF
Selon les besoins planifiés, certains fils passent par la zone VKF après le découpage. Dans cette zone, on
fait des opérations complémentaires sur les fils avant de passer à la zone d’assemblage. Ces opérations
qui préparent les fils au montage sont :
 Le sertissage manuel :
Les fils sertis manuellement sont de grande taille par rapport fils serties dans la coupe c’est pour cette
raison leurs sertissage se font dans des presses manuelles et non pas dans les machines de découpages
automatique. Les figures 11 montrent un fil serti avec joint d’étanchéité.

Figure 11:Fil serti avec joint

 Soudage Ultrasons :
Cette opération consiste à souder le cuivre de deux fils ou plus, ensuite protéger cette zone par un
bandage qui s’appelle AKL.
 Torsadage :
C’est une opération qui se fait entre deux fils ou plus afin de minimiser la tension d’auto-induction qui
élimine les parasites dans les fils.
c. Assemblage
Dans cette zone on fait l’assemblage des différents fils qui viennent de la zone de coupe et la zone VKF

Page 24
ESPITA LEONI
avec les composants nécessaires (douilles, agrafes, tube, bandage…). Cette opération est compliquée car
elle nécessite le respect des distances et des liaisons entre tous les éléments de câblage selon les
exigences du client.

d. Contrôle et emballage

Après le processus d’assemblage, on trouve le processus de contrôle qui contient trois étapes successifs.
 Vérification de présence des tous les éléments constitutifs de câblage.
 Contrôlé de continuité électrique de câblage.
 Contrôle Murs qualités
Une fois les trois étapes de contrôle sont validées, le câblage passe au processus d’emballage pour qu’il
soit emballé et expédié vers le magasin d’export.

V. Cadre du projet
Définir le cadre de projet consiste à préparer ce qui est nécessaire pour démarrer le projet. Pour bien se
préparer, nous avons établi un tableau d’affichage dans lequel on trouve le membre de l’équipe, le
périmètre de projet, la définition de l’état initial et de l’état cible, le planning et les documents de suivi
des indicateurs de performances. La figure 12 montre le tableau de notre chantier Hoshin.
Figure 12 : Tableau de Chantier Hoshin

Page 25
ESPITA LEONI

1. Périmètre de projet
Le chantier Hoshin se trouve dans le segment VKF et plus précisément sur la machine ultrason du
câblage CBV SP comme l’indique la figure 13

Figure 13 : Lay-out du segment VKF

2. Problématiques
Dans le cadre de l’amélioration continue le service LPS de plant section CBV a lancé un projet d’une
durée de quatre mois dans le segment VKF sous le titre « Amélioration zone VKF (efficience ;
performance) sur la machine ULTRASON du projet CBV ». Cette ligne réalise l’assemblage des
câblages pour le client BMW qui est un client exigent en termes de cout, délai et qualité.
La machine ultrason des câblages …….. Est une machine critique par rapport aux autres de segment
VKF à cause de la baisse de la valeur d’efficience et l’augmentation de l’indicateur performance, ce qui
explique le besoin de ce projet.
Le service LPS collabore avec les autres services pour résoudre ces problèmes dans le sens d’éliminer
les gaspillages et d’organiser la machine ultrason afin d’atteindre une efficience objective égale à 100 %
en appliquant la méthode HOSHIN KAIZEN.

Page 26
ESPITA LEONI
3. Membre de l’équipe
Dans le but d’assurer le bon déroulement de projet, on a impliqué les responsables de plant section CBV
qui sont concernés du chantier et qui peuvent apporter une valeur ajoutée et contribuer à la réussite de
notre projet. Dans le tableau 4 on trouve les membres de l’équipe de projet.

Tableau 3 : Equipe de projet

Nom Fonction dans l’équipe Fonction dans l’entreprise

Brahim Hmmouda Pilote de projet Responsable temps et
méthode
Zouabi Radhouane Coordinateur de projet Stagiaire

Idriss Baba Member Chef Segment VKF

Lobna Member Chef équipe Qualité
Badereddine Membre Chef équipe technique
Adnen Abdelfattah Membre Responsible LPS
Membre Formateur de la zone VKF

Membre Chef de la ligne d’assemblage

De la zone VKF

4. Objectifs
L’objectif principal de notre chantier Hoshin Kaizen est la détection des différentes sources de
gaspillage dans la zone VKF machine ultrason, puis la recherche en collaboration avec les membres de
projet des solutions simples, rapides et efficaces afin de les supprimer. Les indicateurs de performance
qui sont l’efficience, et le PPM nous permettent de suivre nôtre travail et d’évaluer les actions mis en
œuvre.

Page 27
ESPITA LEONI

5. Planning de projet
Lors de la réunion d’ouverture de chantier, nous avons défini les étapes à faire au cours de projet ainsi
que les dates d’échéance de chacune. Nous avons organisé les étapes de projet dans un fichier MS
Project comme la montre la figure 14.

Figure 14:Diagramme Gantt de projet

Conclusion
A partir de la présentation de LEONI dans le monde et LEONI Tunisie en particulier, on constate que
LEONI a une image de marque reconnue à l’échelle internationale et une réputation qui ne cesse pas
s’élargir.
Mais de point de vue critique, LEONI se trouve confronté à plusieurs problèmes comme toute autre
entreprise. C’est pour cela, elle adopte une politique d’amélioration continue visant la résolution de ses
problèmes. Avant de commencer notre projet d’amélioration continue, une recherche bibliographique est
indispensable pour comprendre les outils et les méthodes de LEAN Manufacturing utilisés.

Page 28
ESPITA LEONI

Chapitre II : Etude bibliographique

Introduction

Le Lean manufacturing

Approche juste à temps (JAT)

Le KAIZEN

Les diagrammes d’analyse

La Méthode HOSHIN

Complémentarité de chantier HOSHIN et chantier KAIZEN

Kata

QQOQCCP

Page 29
ESPITA LEONI

Conclusion

Introduction
Ce deuxième chapitre est dédié à la présentation théorique de quelques outils et méthodes de génie
industriel qu’on a utilisée dans notre projet en donnant leurs étapes et leurs objectifs.

I. Le Lean manufacturing
Le Lean a été développé au départ par Toyota à partir des années 1950 et ne cesse pas à se développer au
cours de temps. Il est devenu aujourd’hui une nécessité pour les organismes car il est le seul qui répond
au besoin d’amélioration durable [3].

1. Définition
Le Lean manufacturing est une stratégie qui englobe l’ensemble des processus de l’entreprise et qui
signifie « la production au plus juste ». Il s’agit d’un mode de pensée qui vise à optimiser les processus
et chercher à faire que le nécessaire pour satisfaire le client.

2. Les principes de Lean manufacturing

Le Lean manufacturing est basée sur 5 principes [4] :
a. Déterminer la valeur ajoutée
Le premier principe de l’approche Lean est la valeur qui se détermine seulement par le client final. Une
fois on connait ce qu’on doit offrir au client, on peut optimiser ce qu’on fait pour produire seulement ce
qui a de la valeur pour le client et éviter de produire la non-valeur.
b. Déterminer le flux de valeur
Le deuxième principe de Lean manufacturing est l’identification de la chaine de valeur qui nous permet
d’adopter une vision processus pour optimiser le flux de valeur dès l’approvisionnement des matières
premières jusqu’à la livraison des produits finis.

Page 30
ESPITA LEONI
c. Faire une chaine de valeur
Une fois on identifie la chaine de valeur on peut connaitre les opérations à non-valeur et les éliminer
autant que possible. Ce sont les opérations qui sont mis en œuvre mais qui n’apportent pas de valeur
ajouté pour satisfaire le client.
d. Tirer le flux
Tiré le flux c'est-à-dire rendre le système de production tiré par l’aval contrairement au flux poussée ou
tout démarre de l’amant de processus. Avec l’approche Lean, il est nécessaire de tiré le flux pour éviter
les gaspillages puisque seul ce qui est demandé par les clients est produit.
e. Viser la perfection
Le dernier principe de Lean manufacturing exige de déterminer à chaque fois la valeur et les flux de
valeur, d’optimiser les processus et supprimer les opérations qui sont inutiles et de rendre les flux tirés
jusqu’à atteindre l’état de perfection.
3. Elimination des gaspillages
Le Lean manufacturing est une approche qui a pour objectif d’éliminer les gaspillages qui paraissent sur
trois formes :
 Le MURI qui concerne les gaspillages dus à un excès des tâches et des opérations qui sont
inutiles.
 Le MURA qui concerne les gaspillages consécutifs dus aux irrégularités et les variabilités au
niveau de système qui provoquent des problèmes dans l’entreprise à cause de la difficulté de la
maitrise des fluctuations.
 Le MUDA est une activité inutile qui n’apporte pas de valeur au client, elle parait sous 8 formes
de gaspillage qui sont présenté dans le tableau [5].
Tableau 4:Les formes de Muda

Forme de Muda Description

Surproduction Produire des quantités supérieures à ce qui est demandé
Stock excessif Stocker une quantité plus importante que nécessaire de MPS, de
produits
semi-finis ou bien des produits finis.
Défaut Les non-conformités qui provoque la sous qualité et l’insatisfaction de
Client.
Mouvement Les déplacements effectués des ressources humaines sans apporter un
inutile
Valeur ajoutée au produit.
Opération inutile Les opérations à non-valeur ajoutées.
Attente Le temps d’attente qui sépare deux tâches successives.
Transport inutile Le transport de matières, de matériels ou d’informations sans apporter

Page 31
ESPITA LEONI
un
Valeur ajoutée.
Compétences La manque de formation, de motivation et l’absence d’implications des
inutilisées ressources humaines dans la réalisation des tâches.

II. Approche juste à temps (JAT)

Le juste à temps est une méthode d’organisation de système de production qui consiste à
produire au plus juste. Elle est connue aussi sous le nom « flux tendu » ou « 5 zéros ».

1. Origine et définition de juste à temps

Le concept de juste-à-temps est né dans les années 45 au Japon. Le directeur de production

chez Toyota ; Mr T. OHNO qui s’inspire par le système de gestion de production des
supermarchés américains, pour l’appliquer dans le secteur automobile.

L’idée principale de la méthode de juste à temps (ou Just in time) est de se lancer dans la
fabrication à la demande tout en réduisant le délai et le coût, et de rendre le système de
production flexible. De plus, cette méthode consiste à minimiser le maximum possible le
stock qui se trouve entre les différents processus de la chaine de valeur.
Dans ce contexte, le client qui représente l’aval du processus, a une influence importante
puisqu’il est censé à produire ou acheter le produit demandé, au moment voulu, et avec la
quantité désirée [6].

2. Avantages de juste à temps

Le JAT est une méthode de gestion de système de production, propre au secteur de l'industrie, qui a pour
but de renforcer et d’améliorer le niveau concurrentielle de l’entreprise dans le marché industriel au
moyen de [6]:
 Maximiser l’efficacité, la productivité, la flexibilité et la qualité des services rendus à la clientèle.
 Réduire les coûts de distribution et de production des produits industriels.
 L’élargissement, en permettant à chacun des employés d’exécuter plusieurs tâches différentes et
l’enrichissement du travail individuel en augmentant la motivation et la capacité d’imagination
des personnels.
 La simplification du travail en éliminant toutes les opérations inutiles lors de l’activité de
fabrication.

3. Les 5 zéros
Un système de production basé sur le concept de juste à temps est capable de répondre instantanément à

Page 32
ESPITA LEONI
la demande client sans être obliger de constituer des stocks intermédiaires.
Afin d’éliminer les sources de gaspillage et de lutter contre les éléments nocifs qui touchent la
performance de système de production, les entreprises ont la volonté d’atteindre les « 5 zéros » ou «
zéros olympiques » [6].
 Zéro stock :
La possession d’un stock génère un coût, c’est le coût de possession qui peut être énorme selon la
quantité et la spécificité des produits stockés. En effet, il est nécessaire d’éviter toute forme de stock
puisqu’il cause des gaspillages provoquant la baisse des gains de productivité dans l’entreprise.
L’objectif du concept juste à temps est de ne produire que la quantité demandée par le client pour
atteindre le zéro stock (Demande = Production).

 Zéro délai :
Une fois le client passe une commande, les étapes de préparation, conditionnement et livraison doivent
être réalisé le plus rapidement possible afin que le client reçoit la commande exactement dans le délai.
En effet, chaque étape doit être maitrisé et optimisé pour éviter la rupture de charge dans le processus
d’expédition.
 Zéro panne
Ce principe impose la nécessité de ne rencontrer aucune panne, aucun incident qui peut ralentir la
production et provoquer le retard de livraison. En effet, les entreprises qui veulent pratiquer
le JAT doivent développer des procédures de maintenance préventive permettant d’éviter les pannes de
se produire.
 Zéro défaut
Le JAT vise à éliminer d’une façon définitive tous les défauts dans le système de production et atteindre
l’excellence dans tous les processus de fabrication. C’est pour cela le contrôle de la qualité des biens
doit être rigoureux et effectué au niveau de chaque étape de processus de production.
 Zéro Papier :
Ce principe impose la nécessité de rendre les circuits administratifs plus simple en supprimant les
formulaires redondants afin d’avoir une organisation plus souple avec une meilleure lisibilité des
documents. Afin de minimiser l’utilisation de papier pour travailler, la majorité des entreprises se
tournent vers l’utilisation des logiciels électronique pour gérer ses documents. C’est un geste bien utile
puisqu’elle a un impact positif au niveau économique et écologique.

Page 33
ESPITA LEONI

III. Le Kaizen
Le mot Kaizen se décompose en deux mots japonais « Kai » et « zen » qui signifient respectivement «
changement » et « bon ». Le mot Kaizen signifie en français « amélioration continue » [7]

1. Esprit Kaizen
Le Kaizen est un état d’esprit qui motive et implique tous les personnels pour éliminer ou réduire les
actions à non-valeur ajoutés, c’est-à-dire éliminer le maximum possible les gaspillages en se basant sur
le concept d’amélioration continue. Dans la figure 15 on décrit les dix états d’esprits de Kaizen [8].

Figure 15 : Les états d’esprit de Kaizen

2. La démarche
La bonne application de la philosophie Kaizen génère des pistes d’amélioration qui peuvent rendre les
choses meilleures et permet de s’approcher à conditions idéales.
Pour bien appliquer Kaizen, on doit suivre une démarche claire décrite dans la figure 16.

Page 34
ESPITA LEONI
Figure 16 : Le processus Kaizen

3. Les objectifs du Kaizen

Le Kaizen tend à motiver tous les travailleurs et pousser chacun à réfléchir et à proposer des
améliorations dans son milieu de travail. Le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son
lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc, le Kaizen ne demande pas beaucoup
d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employés.
Les objectifs du Kaizen sont divers dont on cite :
 Rendre les flux simples
 Améliorer la qualité des produits
 Améliorer la productivité
 Améliorer les conditions de travail

IV. Les diagrammes d’analyse

Les diagrammes d’analyse sont utiles car ils permettent de bien visualiser les données et de bien suivre
l’avancement des projets. Par la suite on cite 3 types de diagramme d’analyse qu’on a utilisé tout au long
de notre projet. [9]

1. Diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil qui permet de visualiser le flux physique des produits ou bien des
individus dans un périmètre bien déterminé. Il présente dans son premier tracé des flux croisés qui
ressemblent à un plat de spaghetti ce qui explique son nom. Il est très utile dans notre projet car il permet
de montrer les déplacements inutiles et les croisements entre les flux qu’on doit supprimer.
Pour établir le diagramme spaghetti, on doit dessiner la zone d’étude puis tracer les flux physiques entres
les différentes parties de la zone exactement comme il se passe réellement sur terrain, comme l’indique
la figure 17.

Page 35
ESPITA LEONI

Figure 17:Exemple de Diagramme spaghetti

2. Diagramme Ishikawa
Le diagramme Ishikawa ou appelé diagramme cause-effet ou bien appelé aussi diagramme arête de
poisson est un outil qualité qui permet d’identifier les causes d’un problème et les regrouper en cinq
familles ou bien 5 M.
 Matière : Les matières et les matériaux consommés et entrant enjeu tels que la matière première.
 Matériel : Ce sont les équipements, les machines, les outillages, les pièces de rechanges.
 Milieu : Le lieu de travail, ses aspects, son organisation (5S) et ses paramètres tels que la
température, l’humidité s’ils ont une influence sur la condition de travail.
 Méthode : Ce sont les procédures de production, de manutention, de contrôle. Ce sont les
méthodes de travail d’une façon générale.
 Main d’œuvre : Ce sont les méthodes d’intervention des personnels.

Le diagramme Ishikawa est utile car il est un outil de visualisation synthétique des causes d’un problème
identifié avec ses effets comme l’indique la figure 18.

Page 36
ESPITA LEONI

Figure 18:Exemple de diagramme Ishikawa

3. Diagramme Pareto
Le diagramme Pareto est un histogramme qui permet de hiérarchiser les causes d’un problème. En effet,
ce diagramme permet de déterminer d’une façon pertinente les actions qu’on doit mettre en œuvre face
aux 20 % des causes qui provoquent 80 % des problèmes.
La méthode ABC consiste à diviser le diagramme Pareto en trois classes A, B et C comme la montre la
figure 19.

Page 37
ESPITA LEONI

Figure 19 : Les classes de diagramme Pareto

 La classe A : Les causes qui accumulent 80 % de l’effet.

 La classe B : Les causes qui présentent 15 % de l’effet.
 La classe C : Les causes qui présentent seulement 5 % de l’effet restant.

V. La méthode HOSHIN
Dans notre projet on a utilisé la méthode HOSHIN qu’on le définit brièvement par la suite.

1. Définition
HOSHIN est un terme japonais qui est formé par deux mots ; HO et SHIN qui signifient respectivement
méthode et aiguille aimantée.
La méthode HOSHIN ou bien connue aussi sous le nom de management par percée est un système de
management bien organisé qui permet à l’entreprise de focaliser toutes ses ressources matériels et
immatériels sur un objectif à atteindre dans un délai bien déterminé [11]. La méthode HOSHIN consiste
à aller sur terrain pour chercher des solutions simples, efficaces et rapides en collaboration avec tous les
services concernés afin d’améliorer la performance de système de production et supprimer les sources de
gaspillages.
En effet, Cette méthode est basée sur l’observation et le mesure de dysfonctionnement sur le milieu de
travail, donc c’est une action qui permet de progresser l’efficacité de travail sur les lignes de production
par une succession d’améliorations visant à atteindre un niveau de qualité et de productivité élevé.

2. Méthodologie de la méthode HOSHIN

L’entreprise définit ses objectifs stratégiques qui forment le but final à atteindre. Il s’agit d’une vision
stratégique qui doit être partagée par toutes les parties prenantes afin que chacun soit capable de réaliser
ces objectifs qui sont des objectifs supérieurs.
Afin de progresser vers la réalisation de ces objectifs supérieurs, chaque niveau hiérarchique doit
contribuer à la réalisation ses propres objectifs.
L’application de ce genre de principe se fait par approche en cascade jusqu'à la base (intégration
verticale) ou en coordination entre tous les services (coordination horizontale) ou encore selon une
combinaison des deux (optimisation des unités) [11].

 L'intégration verticale
Les objectifs stratégiques sont acquis par tous les parties concernées, de plus tous les efforts doivent être

Page 38
ESPITA LEONI
en collaboration pour atteindre un objectif commun d’où la signification de l’aiguille de boussole qui
indique une direction commune.
 La coordination horizontale
Planifier et contrôler la démarche d’amélioration par le travail en coordination interservices.
 L'optimisation des unités
Les objectifs définis et atteints à chaque unité, en succession jusqu'à la plus petite, permettent de
progresser vers les objectifs supérieurs.
Pour contrôler les progrès, on doit définir des indicateurs en même temps que les objectifs à intervalles
du temps réguliers, les progrès de chaque niveau hiérarchique doivent être rapportés au niveau supérieur
pour les évaluer et corriger les déviations. Puisque le processus est évolutif, donc il suit une succession
des étapes, c’est le cycle PDCA (Plan- Do –Check –Act) comme l’indique la figure 19.

Figure 20:Cycle PDCA (Roue de Deming)

 ACTION : C’est la première étape dans laquelle on doit définir les objectifs supérieurs et les
axes prioritaires, il s’agit donc d’une planification stratégique.
 PLAN : c’est la deuxième étape dans laquelle chaque unité doit définir ses propres objectifs et
déterminer les moyens et les ressources nécessaires permettant de progresser, ainsi que les
indicateurs permettant de suivre les progrès, il s’agit de la phase de dépoilement des objectifs.
 DO : c’est la troisième étape dans laquelle on met en œuvre le plan d’action, les responsables de
chaque unité diffusent leur plan à leurs collaborateurs, et intègrent les actions nécessaires dans
les tâches quotidiennes.
 CHECK : c’est la dernière étape qui consiste à revoir et améliorer, vérifier et agir. Autrement
dit, c’est la phase de suivi de plan d’action déjà mis en œuvre dans l’étape précédente. Le suivie
doit être quotidien pour bien agir à toute les déviations qui peuvent intervenir.

3. Les objectifs de Chantier HOSHIN

Parmi les principaux objectifs d’un chantier HOSHIN on peut citer [11] :
 Adapter le système de production au takt time.
 Chercher à minimiser ou supprimer les muda.

Page 39
ESPITA LEONI
 Améliorer l’aménagement et l’organisation de l’espace de travail
Ainsi, le chantier HOSHIN est basé sur deux principes majeurs :
 L’adaptabilité : Le système de production de chaque ligne est capable d’adapter son rythme au
rythme de client.
 La flexibilité : Toutes les lignes de production sont capables de produire tous les produits
demandés par le consommateur et de passer d’une série à une autre d’une façon flexible.

VI. Complémentarité de chantier Hoshin et chantier Kaizen

On trouve souvent une confusion entre la description de chantier Hoshin et de chantier Kaizen, mais en
réalité les deux logiques sont différentes. Le premier contribue à la réalisation des objectifs au sein de
l'entreprise, alors que le second contribue à l'amélioration continue.
De point de vue développement, Hoshin et Kaizen peuvent se compléter. En effet, Hoshin est une
démarche descendante pour mener les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise, alors que Kaizen est une logique ascendante qui consiste à déployer une démarche
d’amélioration continue [12].

Conclusion
Au cours de ce deuxième chapitre, nous avons défini le LEAN manufacturing en mettant l’accent sur ses
principes et sur des exemples de ses outils d’analyse. Puis, nous avons défini la méthode Hoshin et
l’esprit Kaizen ainsi que les objectifs et les étapes que nous allons suivre tout au long de projet pour
réussir à atteindre les objectifs fixés.

Page 40
ESPITA LEONI

Chapitre III : Diagnostic et état de

L’existant

Introduction
Méthode de recueil d’information
Diagnostique générale
Périmètre du projet VKF
Choix zone ultrason
Analyse de l’état
Analyse de muda
Plan d’action
Conclusion

Page 41
ESPITA LEONI

Introduction
Comme tout projet d’amélioration, il est nécessaire de faire une étude de l’existant pour bien
comprendre les détails de processus étudié. Ceci facilite la recherche et la détection des anomalies dans
le système face auxquelles on propose des actions d’améliorations efficaces. Dans ce chapitre, Nous
conduisons un diagnostic du segment VKF en incluant la machine ULTRASON. Ce diagnostic nous
permettra d’évaluer l’état actuel de la machine ultrason, identifier les sources majeures de gaspillage et
ainsi de proposer un plan d’actions.

I. Méthode de recueil d’information

Pour réussir le projet il faut s’assurer de la qualité des informations recueillis. En effet, l’acquisition
d’une information pertinente et fiable se fait en suivant des méthodes qu’on présente par la suite.
 Les consultations des documents internes de LEONI qui se trouve sous forme numérique ou bien
sous forme papier.
 Les entretiens avec les personnels qui ont une relation directe ou indirecte avec le processus de
production tels que l’encadreur, les opératrices, la formatrice et les chefs des lignes.
 Les observations sur terrain qui permet de confirmer les données qui se trouvent sur les
documents et surtout d’identifier visuellement les problèmes et les anomalies.

II. Diagnostic général

Le diagnostic général permet d’avoir une idée globale sur l’environnement interne et externe de projet.
C’est pour cela on a fait une analyse SWOT pour déterminer les opportunités, les menaces, les forces et
les faiblisses de LEONI Sousse qui peuvent influencer directement ou indirectement sur le projet.
LEONI Sousse suit une politique concurrentielle qui vise à élargir son part de marché dans le domaine
de câblage automobile. C’est pour cela elle contrôle son environnement externe de façon régulière afin
d’être de plus en plus compétitive. Elle contrôle aussi son environnement interne pour maintenir la

Page 42
ESPITA LEONI
performance de son système. La figure 21 est une analyse SWOT dans laquelle on trouve les
opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses de LEONI Sousse.

Forces Faiblesses
Esprit LEAN de plus en plus Efficience faible pour certain
développé. segment VKF.

Motivation de la personnelle et Taux de déchet important pour

bonne condition de travail. certains segments

Bonne organisation des équipes.

SWOT
Opportunités Menaces
 Partage des connaissances avec  Plusieurs concurrents dans le
les autres LEONI du monde. marché de câblage automobile.
 Investissements dans des  Environnement politique
nouveaux projets. instable.
 Création d’emplois
 Hausse de prix de matières
 Croissance économique premières.

Figure 21 : Analyse SWOT de LEONI Sousse

III. Périmètre du projet (VKF)

Le segment VKF représente le lieu de projet fin d’études. L’objectif derrière l’étude de ce segment est
de montrer que la zone ultrason de deux séries LL et RL est la zone la plus critique qui nécessite une
intervention d’amélioration.
Les câblages fabriqués dans le segment VKF sont destinés au client montage pour les modèles flux
ultrason, flux ABS, flux douille fusible, flux flextray et le flux des fils grand section.

1. Indicateur de performance zone VKF

On utilise souvent deux indicateurs au sein de LEONI pour le suivie de production qui sont l’efficience
et le PPM, scrap. Pour faire l’analyse de PPM et de l’efficience aussi scrap de segment 71, on a fait
recours aux documents les plus récents, donc cette analyse portera sur le mois de Janvier 2020.

 Efficience :

L'efficience est définie comme étant la capacité d'un individu, ensemble d'individus ou une machine à

Page 43
ESPITA LEONI
atteindre le maximum des résultats voulues avec le minimum des ressources.
La formule de l’efficience journalière est la suivante :

Heures produites VGZ∗quantité produite

Efficience = =

Heures de présence Nombre des opérateurs∗8

H

 VGZ est le temps passé par le Câblage dans la ligne d’assemblage

 La quantité produite est le nombre des pièces bonnes produites.
 Les nombres des opérateurs est l’effectif des opérateurs directe de la ligne étudié.
 On à 8H = 480 minute de production
La figure 22 montre l’efficience VKF de segment 71 jusqu’à mois de juin 2020

Figure 22 :l’efficience VKF de segment 71 jus ’qua mois Janvier 2020

D’après le graphe, on remarque que :

• la valeur de l’efficience n’atteint l’objectif (76%) que pour le mois de juin et le mois de février.
• L’efficience de mois (jan, mars, avril, mai) est la plus éloignée de l’objectif.

Page 44
ESPITA LEONI

 PPM 
Le PPM est un indicateur du niveau qualité qui mesure le nombre des pièces non-conformes par million
des pièces produites. La formule de PPM est la suivant ;

Nombredes défauts détectés

PPM = × 10^6
Quantité produite

La figure III.3 présente les valeurs de PPM pour chaque zone VKF de segment 71 pour le mois Janvier
2020.

 Kata déchet
KATA est un terme japonais utilisé d’habitude en art martiaux pour désigner des enchaînements, dès
l’étude de tous ce qui est mis en déchet, l’approfondissement et le développement des techniques d’auto-
défense pour minimiser l’indicateur scrap qui désigne le taux de déchet dans tel entreprise ou tel
segment .
Prix de quantité sortante
Indicateur Déchet =
Heures produites (quantité produite × temps de câblage)

 Prix de quantité sortante : ∑ [(le prix unitaire pour chaque article en déchet) × (Quantité de chaque

article) ]
 Heures produites : (quantité produite × temps de câblage)

La figure 23 montre la tendance de l’indicateur kata déchet du segment 71 jusqu’à mois de juillet 2020.

Page 45
ESPITA LEONI

Figure 23 : tendance de l’indicateur kata déchet du segment 71 jusqu’à mois de juillet 2020

D’après le graphe si dessus, on remarque que :

 La valeur de l’indicateur kata déchet atteint l’objectif (0,28 %) pour tous les mois sauf les mois
du juillet.
 La valeur de l’indicateur déchet du mois juillet (0,34 %), nous amène à s’engager sur l’étude des
causes racines de cette déviation et l’élaboration d’un plan d’action afin d’atteindre notre objectif
(0,28 %).

2. Lay-out /Effectif
Avant d’entrer dans tous détails d’analyse dans notre PFE, il est nécessaire d’abord d’indiquer les
données et les indicateurs de l’état actuel du segment .Le tableau ci-dessous illustre tout données du
segment 71.
Tableau 5 : Donnée de l'état existant du segment 71

Page 46
ESPITA LEONI
 Lay-out
La figure si dessous définit le périmètre de segment 71 et inclut la zone de flux ultrason (zone USS)
Ou se déroule mon projet de fin étude.

Figure 24:lay_out actuel de segment 71

3. Choix Zone ultrason

Page 47
ESPITA LEONI

Page 48
ESPITA LEONI

Page 49
ESPITA LEONI

Page 50
ESPITA LEONI

Page 51
ESPITA
LEONI

Page 52