Faciliter le renforcement durable des capacités en Suivi Evaluation

Faciliter le renforcement durable des capacités en Suivi Evaluation 

Marco Segone (a), Mahesh Patel (b), Jean-Charles Rouge (c) et Craig Russon (d) 

(a) Chargé de S&E, UNICEF Brésil, msegone@unicef.org 

(b) Conseiller régional en S&E, UNICEF CEE/CIS, Genève, mpatel@unicef.org 

(c) Economiste, PNUD Niger, jean-charles.rouge@undp.org 

(d) Craig Russon, Chargé d’Evaluation, Fondation W.K. Kellogg, Michigan – USA 

craig.russon@wkkf.org 

Vitae des auteurs 

Langue originale : Anglais 

Date de publication : Juillet 2002 

SEGONE, Marco, BA et MSc en Sciences Politiques. Il a travaillé au Bangladesh, au Pakistan, en 

Thaïlande, en Ouganda et en Albanie dans le cadre de projets de développement intégré. En 1996, 

il a travaillé pour l’UNICEF au Bureau Régional pour l’Amérique Latine et les Caraïbes. De 1999 

à 2001, il a occupé le poste de responsable du suivi évaluation à l’UNICEF Niger, où il a fondé et 

coordonné le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE). Il est actuellement responsable du 

S&E au bureau de l’UNICEF Brésil et membre de l’Assemblée inaugurale de l’OICE. 

PATEL, Mahesh, BA et MA en Economie et PCGE en Education, PhD en Santé publique. Il a 

travaillé à l’Université de Cambridge, de Manchester et de Lausanne, avant d’occuper des postes 

à l’OMS, au PNUD et à l’UNICEF. Entre 1993 et 2002, il occupait le poste de Chargé Régional 

en S&E pour l’UNICEF en Afrique de l’Est et du Sud. Il a fondé et dirigé pendant trois ans le 

Réseau de S&E de Nairobi (le premier réseau d’évaluateurs organisant des séminaires dans un 

pays en voie de développement) et il a fondé et organisé les deux premières conférences de 

l’Association Africaine d’Evaluation (1999 et 2002). Il est actuellement le Conseiller Régional en 

S&E pour l’UNICEF et couvre la zone CEE/CIS à Genève. 

ROUGE, Jean-Charles, MSc en Economie, travaille actuellement au bureau du PNUD Niger. Il 

est Coordonnateur National du Réseau nigérien de Suivi et Evaluation depuis 2001. Au PNUD, il 

occupe le poste de Chargé de Programme en Gestion Stratégique du Développement et de 

Conseiller en politique pour la Stratégie de Réduction de la Pauvreté. Son intérêt principal est la 

conception et l’analyse des politiques économiques et leurs systèmes de S&E. Avant de rejoindre 

le PNUD, il était Economiste à l’Ambassade de France à Jakarta, Indonésie, pendant deux ans. 

RUSSON, Craig, PhD, MBA, est actuellement le responsable de l’évaluation à la Fondation W. 

K. Kellogg. Il est membre du groupe d’organisation de l’Assemblée inaugurale de l’OICE et 

ancien co-président du Groupe d’Intérêt Thématique (TIG) sur l’évaluation internationale et 

interculturelle de l’American Evaluation Association. Il est également membre du conseil 

d’administration de l’Association pour l’Evaluation du Michigan. Il est co-éditeur de « La 

bibliographie annotée de l’évaluation des programmes internationaux ». 

1

Extrait 

Depuis ces cinq dernières années, le renforcement des capacités nationales en matière de suivi 

évaluation s’est formidablement accéléré à travers le monde. Avant 1997, seule une demidouzaine 

d’organisations nationales de suivi évaluation existaient, toutes situées dans les pays 

industrialisés. En 2002, ce chiffre est passé à environ trente organisations, dont la plupart sont 

localisées hors de l’Europe de l’ouest et l’Amérique du nord. Dans le même temps, un intérêt 

grandissant des gouvernements, des bailleurs de fonds, des agences du Système des Nations 

Unies et des organisations non gouvernementales pour le suivi évaluation en général et pour les 

initiatives visant au renforcement des capacités en suivi évaluation se manifestent partout dans le 

monde. 

Le but de cet article est d’examiner les caractéristiques propres à cette prolifération 

d’organisations nationales, d’intérêts et d’initiatives, et de tirer les enseignements de certaines de 

ces expériences afin que les nouvelles organisations soient efficaces, peu coûteuses et simples à 

gérer. Une grande partie de l’analyse est basée sur les expériences de l’Association africaine 

d’Evaluation et des réseaux africains de suivi évaluation, notamment ceux du Niger, du Kenya et 

du Rwanda. 

Les quatre années d’expérience du Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE) permettent, en 

particulier, de tester la mise en œuvre du cadre conceptuel conjoint PNUD-UNICEF de 

Développement des Capacités 

Mots clés 

Suivi, Evaluation, Associations, Réseaux, Développement des capacités, Afrique, Niger, Kenya, 

Rwanda. 

Abstract 

A surprisingly rapid and multi-national process of strengthening monitoring and evaluation 

capacities has been taking place over the last five years. Before 1997, only half a dozen national 

monitoring and evaluation organizations existed, all based in developed countries. By 2002 this 

number had increased to about 30, with most of the new organizations located outside western 

Europe and North America. At the same time, governments, donors, UN agencies and NGOs 

have all demonstrated substantively enhanced interest in and support of M/E Capacity 

Development Initiatives. 

The aim of this paper is to examine some of the characteristics of this proliferation of 

organizations, interests and initiatives and to present a tentative sketch of lessons learned that 

might help to make new organizations effective, low-cost, and simple to run. A large part of the 

analysis is based on the experiences of the African Evaluation Association and national 

associations and networks in Africa, especially in Niger, in Kenya and in Rwanda. 

2

Keywords 

Monitoring, Evaluation, Associations, networks, Capacity Development, Africa, Niger, Kenya, 

Rwanda 

1. Introduction 

La capacité en matière de suivi évaluation est de plus en plus reconnue comme un facteur clé 

dans l’amélioration de la gestion du secteur public. Russon et de Silva (2001) ont identifié 

plusieurs tendances en gouvernance auxquelles l’évaluation contribue. L’évaluation peut 

contribuer à : 

§ un processus de démocratisation par la promotion de la participation des citoyens au 

gouvernement à travers la participation, le dialogue et la délibération. (House et Howe, 

2000) ; et 

§ un processus de « dé-bureaucratisation » par la promotion de la responsabilité de rendre 

compte au public, la réactivité, la transparence et l’efficacité. 

L’évaluation est également considérée comme un instrument d’apprentissage organisationnel. 

Selon Segone (1998), les agences de développement international se sont concentrées sur l’utilité 

de l’évaluation comme outil stratégique pour le transfert de connaissances afin de faciliter la prise 

de décisions et l’apprentissage organisationnel. La Banque Mondiale (Picciotto, 1998), 

parallèlement à l’amélioration de la performance interne afin d’assurer la responsabilité de rendre 

compte, relie l’évaluation à la gestion des connaissances pour l’apprentissage organisationnel. 

Des développements similaires sont en cours partout dans la communauté du développement, 

dans les agences telles que l’UNICEF, le PNUD et le PAM. 

Entre-temps, les rôles traditionnels des agences internationales et des ONGs dans la promotion de 

l’évaluation et du renforcement des capacités ont été complétés par les efforts des organisations 

d’évaluateurs de la société civile. 

Ces nouveaux acteurs sont en train de développer des stratégies novatrices. Les efforts des 

associations les plus anciennes (comme l’Association Américaine d’Evaluation, la Société 

Canadienne d’Evaluation, la Société d’Evaluation Austral Asiatique), ainsi que d’autres 

organisations plus récemment établies (la Société Européenne d’Evaluation, Associazione Italiana 

di Valutawione, la Société Française d’Evaluation, etc.), localisées dans les pays développés, ont 

vu se développer rapidement des associations professionnelles et des réseaux d’évaluateurs dans 

les pays en voie de développement. Ceux-ci sont en train d’adopter des stratégies novatrices sur la 

base des enseignements tirés de leurs aînées. 

2. Historique 

Les premiers réseaux d’évaluateurs fonctionnels dans des pays en voie de développement ont été 

l’Asociacion Centro-Americana para Evaluacion (ACE) financée en 1995 par l’Agence 

Canadienne de Développement International (ACDI) et Preval, un réseau « listserver » pour les 

pays latino américains, créé et géré par Ada Ocampo depuis 1996. Le premier groupe formel qui 

a tenu des réunions régulières était le Réseau de S&E de Nairobi, créé par Mahesh Patel en 1997. 

3

A ce réseau est venu s’ajouter rapidement le Réseau du Rwanda, initié par James Mugaju en 1998 

et le Réseau du Niger, créé par Marco Segone en 1999. Fin 1999, il y avait neuf associations et 

réseaux nationaux en Afrique et un au Sri Lanka. Dans presque tous les cas, le Chargé de S&E de 

l’UNICEF au niveau local organisait les premières réunions d’évaluateurs. Il continuait à gérer 

ensuite les groupes pendant presqu’un an, après quoi le groupe devenait autosuffisant et prêt pour 

une gestion par des entités nationales. En 2002, il y avait seize réseaux de ce type en Afrique et 

plusieurs autres dans d’autres pays en voie de développement. 

La reconnaissance de la valeur potentielle de l’évaluation a également entraîné des efforts pour 

établir des organisations internationales d’évaluateurs. Deux approches fondamentalement 

différentes ont été proposées : l’Association Internationale de l’Evaluation du Développement 

(IDEAS) et l’Organisation Internationale pour la Coopération en Evaluation (OICE). Une brève 

description de chaque approche se trouve ci-dessous et servira de contexte pour l’étude de cas du 

ReNSE. 

L’évolution d’IDEAS remonte à un séminaire régional tenu à Abidjan en Côte d’Ivoire en 1990 

(la Banque Africaine de Développement et al, 1998). Le séminaire a été organisé conjointement 

par la Banque Africaine de Développement et le Comité d’Assistance au Développement (CAD) 

de l’Organisation de la Coopération Economique et le Développement (OCDE). Le but du 

séminaire était de clarifier les besoins en évaluation selon les perceptions des pays africains euxmêmes, 

et d’explorer des voies et moyens pour renforcer les capacités d’auto-évaluation. 

En 2000, la Banque Mondiale et le PNUD ont présenté leur projet pour l’Association 

Internationale de l’Evaluation du Développement (IDEAS). Comme la Société Canadienne 

d’Evaluation, IDEAS devait se composer de membres exclusivement consacrés à l’évaluation du 

développement international. IDEAS chercherait ainsi à faciliter la rencontre entre la demande et 

l’offre de services de S&E et le networking professionnel ; partager expériences et meilleures 

pratiques dans le domaine de l’évaluation ; faciliter le développement des programmes de 

formation en évaluation ; améliorer la qualité des standards d’évaluation ; et promouvoir 

l’échange des compétences en évaluation du développement dans différents pays et cultures. Une 

conférence pour lancer IDEAS se tiendra en Septembre 2002. 

L’évolution de l’OICE remonte à la conférence internationale d’évaluation conjointement 

organisée par la Société Canadienne d’Evaluation (CES) et l’Association Américaine de 

l’Evaluation (AEA) à Vancouver, B.C., Canada en 1995. Peu après cette conférence, une 

discussion sur la nature internationale de la profession d’évaluation s’est tenue sur le listserver 

Evaltalk (Russon et Russon, 2000). Une des questions principales de cette discussion a été la 

création d’une fédération composée d’organisations régionales et nationales d’évaluation. 

La discussion a finalement amené le Groupe d’Intérêt Thématique sur l’évaluation internationale 

et inter culturelle (I&CCE) de l’AEA à organiser une séance plénière de la conférence de 1998 

pendant laquelle les présidents de plusieurs organisations d’évaluation au niveau régional et 

national ont discuté sur la création d’une communauté mondiale d’évaluation (Russon et Love, 

1999). Le groupe de discussion a été modéré par l’ancien président du CES, Arnold Love. Cet 

événement a servi de catalyseur pour les réseaux informels d’évaluation dans les pays en voie de 

développement et les a encouragé à prendre l’initiative pour se transformer en associations et 

sociétés officiellement reconnues – une initiative qui a eu des effets néfastes pour certains. 

Un des résultats de la discussion entre les différents présidents de groupes a été la décision de 

continuer doucement ces efforts. Un financement a été obtenu de la Fondation W.K. Kellogg pour 

la tenue d’une réunion de planification stratégique en 2000 aux Barbades, dans les Caraîbes. 

4

Pendant cette réunion, quinze représentants officiels ont identifié des objectifs qui orienteront un 

ensemble d’organisations d’évaluation régionales et nationales ; ont établi des principes 

d’organisation qui pourront servir de guides pour cette coalition ; et ont élaboré une liste 

exhaustive d’activités qu’elle pourra entreprendre (Mertens et Russon, 2000). Chaque 

représentant a ensuite fait valider la proposition par l’organe exécutif de son organisation. 

Un financement complémentaire a été reçu de la Fondation W. K. Kellogg pour la tenue d’une 

réunion en 2002 en République Dominicaine pour l’organisation de l’Assemblée inaugurale de 

l’OICE (voir : www.internationalevaluation.com). D’une durée de deux jours, l’Assemblée, selon 

les objectifs élaborés par le comité d’organisation, devrait regrouper des organisations 

d’évaluation formelles et non formelles du monde entier qui se sont consacrées à la poursuite des 

principes de l’OICE visant l’ouverture d’esprit et la participation. Le but de l’Assemblée serait de 

valider les termes de référence de l’OICE, de déterminer un mode de fonctionnement exécutif, de 

créer un mécanisme de prise de décision, de planifier des activités et d’adresser des questions 

importantes au niveau international. L’Assemblée inaugurale a été programmée provisoirement 

pour les 28-30 mars 2003 à Lima au Pérou. 

L’Afrique est une partie prenante essentielle dans ce processus global d’appropriation du suivi 

évaluation. Grand nombre de pays africains cherchent à créer une capacité nationale de suivi 

évaluation à travers des initiatives de la société civile. En 1999, l’Association Africaine 

d’Evaluation (voir : www.afrea.org pour plus de renseignements) a été lancée pendant une 

conférence organisée par Mahesh Patel à Nairobi. Cette conférence a accéléré la création de 

groupes nationaux d’évaluation en Afrique. Le Kenya, le Niger et le Rwanda avaient déjà créé 

leurs propres associations nationales et, au cours des préparatifs de la Conférence Inaugurale de 

l’Association Africaine d’Evaluation, des réseaux nationaux ont été créés aux Comores, en 

Erythrée, en Ethiopie, à Madagascar et au Malawi. Après la Conférence, des points focaux pour 

la création des réseaux nationaux ont été identifiés au Bénin, au Botswana, au Burkina Faso, au 

Burundi, au Cap Vert, au Ghana, au Sénégal, en Afrique du Sud, en Tanzanie et en Ouganda. Le 

réseau du Zimbabwe a été créé au lendemain de la Conférence – le premier groupe national en 

Afrique à tenir sa réunion inaugurale sans le soutien et la facilitation de l’UNICEF. 

En septembre 2001, la Banque Mondiale et la Banque Africaine de Développement (Banque 

Mondiale, 2002) ont organisé la deuxième partie de la conférence africaine sur le renforcement 

des capacités en suivi évaluation à Johannesburg en Afrique du Sud. En juin 2002, une deuxième 

conférence de l’Association Africaine d’Evaluation (AfrEA) s’est tenue à Nairobi au Kenya. A 

chacune des conférences de l’AfrEA, environ trois cents participants étaient présents et presque 

cent présentations prononcées. Le financement pour la première conférence a été mobilisé en 

grande partie auprès des donateurs, et la seconde grâce aux agences de développement 

international et des ONGs. 

Comme mentionné ci-dessus, les trois premiers groupes d’évaluateurs issus des pays du Sud ont 

été ceux du Kenya, du Niger et du Rwanda. Plusieurs de leurs leçons tirées de leurs expériences 

ont été partagées sur le listserver d’évaluateurs des pays en voie de développement – XCEval. 

Le Réseau de S&E de Nairobi a été créé en 1997 par Mahesh Patel, alors Chargé du S&E du 

bureau de l’UNICEF pour l’Afrique du Sud et de l’Est. Le groupe a tenu presque cinquante 

réunions sur une période de trois ans. Les réunions se tenaient principalement dans les bureaux de 

l’UNICEF et les participants étaient fonctionnaires des Nations Unies mais aussi employés des 

ONGs, de l’Université de Nairobi et parfois de nombreux services du gouvernement et des 

donateurs. En 2000, le réseau a travaillé sur l’élaboration d’une Constitution et sur son 

enregistrement officiel en tant qu’Association Kenyane d’Evaluation. Ses membres principaux 

5

s’étant trop consacrés à cette activité, les séminaires et les formations prévus furent reportés 

jusqu’en 2002. En 2002, la reconnaissance officielle fut obtenue. Avec l’accord de financement 

des donateurs, des séminaires et des formations sont à nouveau programmés sous la direction des 

nationaux et hors des bureaux des Agences des Nations Unies. 

Le Réseau du Rwanda a commencé ses activités en 1998. Les douze premières réunions se sont 

consacrées à l’élaboration d’une Constitution. La réunion inaugurale a été organisée par James 

Mugaju, alors Chargé du S&E de l’UNICEF à Kigali, ce qui a attiré la participation des hauts 

responsables du gouvernement. La concentration des activités du réseau, dès ses débuts, sur 

l’élaboration d’une Constitution a entraîné une réduction de la participation de ceux qui 

cherchaient en premier lieu des activités de formation et de développement professionnels. 

Actuellement, la direction et les membres de ce groupe, réduit, sont en grande partie des 

fonctionnaires de l’Etat. 

Le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE) a été créé par Marco Segone, alors Chargé de 

S&E à l’UNICEF Niger. Depuis quatre ans, ce groupe a tenu quinze réunions sur des questions 

techniques de S&E et compte aujourd’hui plus de deux cents membres provenant de 

l’Administration, de l’Université, des Agences des Nations Unies, des ONGs, des agences 

bilatérales et du Secteur privé. L’expérience du Niger a été analysée en détails ci-dessous pour 

servir d’étude de cas sur la mise en œuvre du cadre conceptuel élaboré par le PNUD et l’UNICEF 

pour le renforcement des capacités et ne sera donc pas détaillée ici. 

Les éléments communs de ces réseaux et de nombreux autres sont : les premières réunions 

organisées par les responsables du S&E de l’UNICEF ; les premières réunions hébergées dans les 

locaux des Agences des Nations Unies ; aucun financement nécessaire ni demandé (sauf des 

services de photocopies et de pause-cafés financés par l’UNICEF) ; et les principes d’ouverture 

d’esprit et de participation respectés. Dans la plupart des cas, le transfert de direction à la partie 

nationale a été réalisé en un ou deux ans. 

3. Le cadre conceptuel pour le renforcement des capacités du suivi évaluation 

Cette section propose une brève description du cadre conceptuel élaboré par un groupe d’Agences 

des Nations Unies pour appuyer le renforcement des capacités dans les pays en voie de 

développement, et une appréciation des expériences de renforcement des capacités du S&E par 

l’application de ce cadre conceptuel, en comparaison avec les résultats attendus. 

En 1999, le PNUD et l’UNICEF ont tenu un atelier international à Hararé, Zimbabwe, sur le 

renforcement des capacités du suivi évaluation (PNUD, UNICEF, 1999). Les deux organisations 

ont travaillé sur l’appréciation des capacités et sur le renforcement des capacités en suivi 

évaluation. Vu leurs efforts potentiellement complémentaires, l’UNICEF et le PNUD ont 

entrepris cet atelier conjointement, financé principalement par UK-DFID, pour analyser et tirer 

des enseignements des différentes approches conceptuelles et des expériences sur le terrain dans 

le domaine de la planification et le suivi du développement des capacités. 

Les objectifs de l’atelier étaient : a) atteindre un accord sur les caractéristiques qui définissent le 

renforcement des capacités en termes pratiques qui seront utiles aux planificateurs et directeurs 

des projets et des programmes ; b) identifier des éléments de guides directeurs simples, pratiques 

et flexibles (y compris les étapes, les méthodes et les outils opérationnels) pour la planification et 

le suivi des actions du développement des capacités dans des contextes très variés. L’atelier a 

regroupé des représentants des bureaux des Nations Unies de huit pays : le PNUD Egypte, 

Madagascar et Niger ; l’UNICEF Tanzanie, Ouganda et Vietnam ; le PNUD et l’UNICEF 

6

Nicaragua et Zimbabwe, ainsi que des représentants des organisations partenaires de Madagascar, 

du Nicaragua et du Vietnam. 

Sur la base d’une revue de la littérature, d’un exposé préparé en consultation avec le FENU, le 

PNUD, l’UNFPA, l’UNICEF et l’UNIFEM, ainsi que des études de cas qui avaient été préparées 

par chacune des équipes de participants, l’atelier a proposé des définitions de la capacité et du 

renforcement des capacités. La capacité a été définie comme l’aptitude de définir et de réaliser 

des finalités ; la définition de finalité comprend ici l’identification et la compréhension des 

problèmes, l’analyse des situations et la formulation des stratégies et des actions possibles pour y 

répondre. Le renforcement des capacités signifie créer les conditions qui aident des acteurs 

particuliers à jouer leurs rôles dans l’identification des problèmes, la définition et la réalisation 

des finalités. Plus spécifiquement, la capacité provient de : 

§ L’établissement de processus efficaces (fonctions, rôles, responsabilités et tâches) pour 

l’identification des problématiques, la formulation et la réalisation des finalités ; 

§ Ils sont exécutés par des acteurs particuliers (individuels et collectifs) ; 

§ Ceux-ci sont organisés dans des structures effectives pour rendre compte, pour la 

gestion et pour la voix collective ; 

§ Elles ont la motivation, la connaissance, les compétences et les ressources pour être 

efficaces ; et 

§ Elles sont appuyées dans cette tâche par des « règles » ou des normes (formelles ou non 

formelles, économiques, sociales et politiques) qui existent dans les organisations 

(publiques, privées et dans la société civile), dans des groupes sociaux et à travers la 

société. 

Le point de vue ci-dessus encourage l’utilisation de l’analyse fonctionnelle pour identifier, définir 

et réaliser des finalités. Ceci veut dire qu’il est nécessaire non seulement de tenir compte des 

acteurs aux différents niveaux et à travers différents secteurs, mais qu’il est également d’une 

importance cruciale d’examiner le réseau de relations ou de liens entre eux. Un tel point de vue 

démontre que les faiblesses de capacité à tous les niveaux et avec tous les acteurs clés, au niveau 

de la communauté, au niveau national, ou entre eux, auront un impact sur la capacité du système 

entier de résoudre un problème afin d’atteindre une finalité. 

Cette façon de concevoir la capacité souligne l’importance de l’identification et de la 

compréhension du système relatif à la réalisation d’une finalité comme base pour la détermination 

de qui doit faire quoi afin d’atteindre cette finalité particulière. La capacité est neutre envers la 

nature des buts poursuivis. Cependant, la référence aux « acteurs particuliers » indique la 

nécessité de faire un choix subjectif en termes d’implication de personnes appropriées pour des 

rôles désignés. Ce choix pourrait être dicté par des considérations d’efficacité comme, par 

exemple, dans le cas de celui qui possède les connaissances et les compétences nécessaires, ou de 

celui qui possède les qualités voulues de leader et de dynamisme. 

En réunissant les « acteurs appropriés » ensemble, leurs intérêts et les normes sociales, plus 

larges, deviennent des facteurs critiques à considérer. Les intérêts et les normes constituent la 

manière dont les différents acteurs de la société – individus, groupes et organisations – 

interagissent. Ils déterminent celui et celle qui est lié aux réseaux formels et non formels, et de 

quelle manière. Les ressources dans cette équation sont également importantes, bien sûr. L’accès 

7

et le contrôle des ressources financières, matérielles, technologiques, informatives et humaines 

sont des questions vitales et lorsqu’elles manquent, elles en deviennent potentiellement 

contraignantes. 

De plus, la capacité doit être comprise dans un contexte culturel, social et politique spécifique. La 

capacité doit être comprise comme quelque chose qui existe à des degrés différents, à tous les 

niveaux de la société – communautaire/national, individuel, du ménage, institutionnel et 

systémique. La capacité peut exister sans intervention de l’extérieur, même si l’extérieur peut, 

parfois, l’affecter grandement. Ceci implique qu’on doit d’abord comprendre les capacités ou les 

éléments de capacité qui existent, avant d’engager des efforts de renforcement ou de 

développement. 

4. L’étude de cas du Suivi Evaluation au Niger – l’application du cadre conceptuel 

de renforcement de capacités 

Le Réseau nigérien de Suivi Evaluation (ReNSE), (voir www.ird.ne/rense pour des 

renseignements complémentaires) est un groupe informel de professionnels de suivi évaluation. 

Sa création en août 1999 a été le résultat de deux processus : 

a. au niveau local, la demande croissante pour le suivi évaluation ainsi que le manque 

d’organisation du potentiel existant ont stimulé la nécessité de mettre en place une 

structure locale durable afin d’assurer la coordination, la facilitation et le plaidoyer de la 

culture et de la fonction de suivi évaluation ; 

b. au niveau global, la nécessité pour le Niger de cadrer avec le processus africain de 

constitution de réseaux nationaux et le processus global de constitution d’une 

communauté mondiale de suivi évaluation était recommandée, afin de pouvoir profiter et 

contribuer à l’échange d’expériences et de compétences au niveau international. 

Le ReNSE a décidé d’adopter le cadre conjoint du PNUD et de l’UNICEF pour le renforcement 

des capacités comme moyen de conceptualisation et de planification de ses objectifs et ses 

activités. C’était le seul groupe d’évaluation à le faire et, à ce titre, son étude de cas est unique et 

permet de tester le cadre conceptuel. Dans les paragraphes qui suivent, la liste des concepts 

essentiels pour le développement des capacités, cités plus haut, est systématiquement évaluée en 

relation avec l’expérience du ReNSE. 

Au regard du critère d’identification et de définition des finalités, le ReNSE a défini ses objectifs 

généraux et spécifiques en 1999. L’objectif général est de soutenir un processus durable de 

renforcement des capacités de suivi évaluation par la mise en œuvre d’un forum qui contribuera à 

la définition des normes, des méthodologies et des pratiques professionnelles au Niger. Les 

objectifs spécifiques sont de : 

a. faciliter l’apprentissage informel par le partage d’expériences et de compétences dans le 

domaine de suivi évaluation ; 

b. organiser des séances formelles de formation ; 

c. faciliter le partage d’informations (par des réunions, des séances de formation, des 

bourses, des subventions, des livres et des manuels, des bulletins d’information, des 

réseaux internationaux électroniques, etc.) ; 

d. permettre aux acheteurs et aux fournisseurs de services de suivi évaluation de se 

rencontrer afin de promouvoir une compréhension mutuelle des besoins en matière 

d’évaluation ; 

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e. créer et maintenir une base de données d’évaluateurs comprenant des renseignements sur 

leurs domaines d’expertise, leur expérience et leurs publications ; et 

f. faciliter la définition de normes et de pratiques professionnelles. 

Au regard des critères efficaces du processus pour la formulation et la réalisation des objectifs, il 

a été décidé de rendre participatif et transparent le mode de fonctionnement du ReNSE. Ainsi, il a 

été décidé que l’Assemblée Générale, composée de tous les membres, devra prendre ses décisions 

par consensus. Un site web a été créé et mis à jour régulièrement afin d’afficher, disséminer et 

rendre toutes les décisions et les activités principales du réseau accessibles gratuitement et 

facilement. De plus, le ReNSE facilite un processus de « networking » par la création et le 

développement de contacts et de relations entre les différents ministères, institutions et agences. 

Une des décisions stratégiques a été d’adopter une approche de « tour de rôle » pour l’accueil des 

réunions de ReNSE. Chaque réunion est hébergée par une organisation différente (à ce jour, le 

Ministère du Plan, le Ministère de la Santé, le Ministère de l’Education, le Ministère de 

l’Hydraulique, l’UNICEF, le PNUD, la Banque Mondiale, la SNV et CERMES). Ceci a permis, 

d’un côté, aux membres du ReNSE de connaître de nouvelles institutions et de l’autre côté, de 

faire connaître le ReNSE par les structures jouant un rôle majeur dans le domaine du suivi 

évaluation. Une liste des membres du réseau (y compris les numéros de téléphone, les adresses email 

et les adresses postales) a été créée et est mise à jour tous les deux mois. Des messages 

peuvent être disséminés par e-mail quotidiennement. 

Concernant l’implication des parties prenantes appropriées, il a été décidé que le ReNSE devait 

adopter les principes de participation et une approche qui permet aux nationaux de s’approprier le 

processus de S&E. Les réunions du réseau sont ouvertes à toute personne ou organisation 

intéressée par le suivi évaluation, quelque soit leur position, structure ou expérience. Chaque 

membre doit contribuer, bénévolement, de son temps, ses connaissances et ses compétences 

techniques aux activités du réseau. Des groupes de travail internes ont été créés afin d’élargir la 

possibilité d’une participation active à la vie du réseau et d’optimiser la potentialité de chaque 

membre. 

En ce qui concerne le critère de structure efficace, un comité de coordination a été établi 

démocratiquement. Il a été décidé que le comité de coordination devait être élu tous les deux ans 

en Assemblée Générale. Le premier comité de coordination a été élu en 1999 pour couvrir la 

période 1999-2001 1 . Un deuxième comité a été élu en 2001 pour couvrir la période 2001-2003 2 . 

Afin d’assurer la motivation, la connaissance, les compétences et les ressources, le principe d’une 

large représentativité a été adopté. Ainsi, le choix des membres du comité de coordination doit 

assurer la représentation des différents secteurs liés au suivi évaluation, notamment : 

1 Le premier comité de coordination a été composé de M. Marco Segone, Chargé de Suivi Evaluation, 

UNICEF, (Système des Nations-Unies), M. Ban Adji Mamadou, Coordinateur de projet au Ministère du 

Plan, (Administration), Mme Mary White-Kaba, Coordinatrice du Projet Alafia –GTZ (ONG/bilatéraux), 

M. Galy Abdelkader, Université de Niamey (Education Supérieure) et M. Maman Sani Sanda, consultant 

free-lance (Secteur Privé). 

2 Le deuxième comité de coordination est composé de M. Zakou Djibo, Division du Suivi et Evaluation 

des projets et des programmes, Ministère de l’Economie et des Finances, (Administration), M. Jean-Charles 

Rouge, Economiste, PNUD, (Système des Nations Unies), M. Amadou Sayo, Division d’Agriculture et de 

ressources naturelles, Care International, (ONG/bilatéraux), M. Attaher Kamed Ibrahim, Directeur, Ecole 

Nationale d’Administration (Education Supérieure) et M. Maman Sani Sanda, Consultant free-lance 

(Secteur Privé) 

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a. l’Administration 

b. le Système des Nations Unies 

c. les ONG et bilatéraux 

d. les Institutions d’Education Supérieure (l’Université, l’Ecole Nationale d’Administration, 

etc.), et 

e. le Secteur Privé (les consultants indépendants ou cabinets de consulting) 

Afin de participer aux événements importants internationaux dans le domaine de l’évaluation, le 

ReNSE facilite le financement des participations des membres du réseau à des conférences 

internationales. Deux membres ont participé à la conférence inaugurale de l’Association 

Africaine d’Evaluation à Nairobi en 1999, un membre à la réunion de la Société Française 

d’Evaluation en 2000, deux membres à la conférence africaine sur le Renforcement des capacités 

de suivi évaluation à Johannesburg en 2001 et quatre personnes à la deuxième conférence de 

l’Association Africaine d’Evaluation à Nairobi en 2002. 

Concernant le critère sur les règles et les normes, le réseau a reconnu l’importance du partage 

des valeurs et de la compréhension. Le réseau a adopté le partage des valeurs suivantes : 

a. L’accent est mis sur l’utilisation des capacités nationales. Au Niger, il y a une 

potentialité pour les capacités nationales. Pour cette raison, le réseau repose sur 

l’expérience et la connaissance locale et se concentre sur le renforcement des capacités 

nationales de suivi évaluation. Lors de chaque réunion bimensuelle, les institutions 

nationales et/ou des experts nigériens sont invités à présenter leurs expériences et leurs 

systèmes de suivi évaluation. Une base de données avec des CVs des évaluateurs 

nationaux a été créée et le site web du réseau affiche des appels à candidature d’agences 

de développement pour des évaluateurs africains. 

b. Appropriation nationale. Le réseau a son siège au Niger, ses objectifs et ses activités sont 

spécifiques au Niger et sont mis en œuvre au Niger. La plupart des membres sont des 

spécialistes nigériens en suivi évaluation. 

c. Une compréhension commune. L’évaluation, quelque soit sa nature ultime et adaptée à 

chaque pays en voie de développement, doit être dotée d’un ensemble de concepts autour 

desquels tout le monde s’accorde dans ses principes. Selon Barbarie (Barbarie, 1998), la 

réalisation de cet ensemble de concepts doit être considéré comme une étape essentielle 

des efforts de renforcement des capacités de suivi évaluation. Pour cette raison, une des 

priorités du réseau à ses débuts a été d’organiser une réunion pour discuter du suivi 

évaluation, pour développer une terminologie clairement compréhensible et pour parvenir 

à une compréhension commune du suivi évaluation. 

L’application au Niger, entre 1999 et 2002, du cadre conceptuel de l’UNICEF-PNUD sur le 

renforcement des capacités, a été validée. Ce cadre a aidé le Réseau nigérien de Suivi Evaluation 

à développer une vision stratégique des capacités et des activités. Cependant, quelques 

implications potentielles pour l’évolution future de ce cadre ont été notées : 

a. Il n’est pas nécessaire de disposer intérieurement de ressources, de compétences et de 

connaissances. Dans le cas du ReNSE, par exemple, il n’y avait aucune ressources 

financières disponibles et les seules ressources humaines étaient offertes à titre bénévole. 

Les ressources financières, les compétences et les connaissances n’ont donc pas été 

assurées en quantité suffisante. Pour faire face à ce défi, il a été décidé de chercher et de 

créer des alliances et des partenariats stratégiques avec des institutions diverses provenant 

du secteur public. Ces institutions partagent un intérêt commun dans le renforcement des 

capacités nationales d’évaluation et sont persuadées de la contribution positive que 

10

pourrait avoir le ReNSE, vu ses réalisations antérieures et son dynamisme. Jusqu’ici, 

l’UNICEF et le PNUD au Niger ont hébergé les deux premiers Secrétariats du ReNSE 

(respectivement 1999-2001 et 2001-2003). L’amélioration des services offerts aux 

membres ont été appuyés par plusieurs engagements du PNUD, tels que l’accès gratuit à 

l’Internet pour tous les membres au Centre de documentation des Nations Unies à 

Niamey, l’accès régulier à la salle de conférence du PNUD pour des réunions internes et 

externes, le financement du premier numéro du bulletin d’information semestriel du 

ReNSE et le financement de consultations nationales pour un homme mois afin de 

répondre aux besoins de formation des membres du réseau. Le site web du ReNSE est 

actuellement hébergé gratuitement par l’Institut de Recherche pour le Développement 

(l'IRD, ex-ORSTOM) à Niamey, mais en raison de ses propres besoins en matière de 

développement (la création d’un forum de discussion, l’accessibilité d’une base de 

données de consultants, etc.) le serveur web du PNUD Niger accueillera prochainement 

le site web du réseau. 

Concernant la participation des membres du ReNSE aux conférences internationales, 

plusieurs institutions financent régulièrement de telles activités. Par exemple, la Banque 

Mondiale, la Banque Africaine de Développement et l’Agence Intergouvernementale de 

la Francophonie (AIF) ont financé la participation de quatre membres du ReNSE à la 

dernière conférence de l’AfrEA en juin 2002 à Nairobi au Kenya. L’AfrEA elle-même a 

invité un des membres du ReNSE à sa conférence à Nairobi. L’AIF a également financé 

la participation d’un des membres à la conférence annuelle de la Société Française 

d’Evaluation en 2000. Par ailleurs, le renforcement des relations avec l’Association 

Canadienne d’Evaluation et la Société Québécoise d’Evaluation a permis d’explorer de 

nouvelles initiatives de coopération, parmi lesquelles on compte la participation de 

membres du ReNSE à leurs conférences annuelles respectives et la publication d’articles 

d’évaluateurs nigériens dans leurs journaux scientifiques. 

Pour l’aspect formation, la création d’alliances stratégiques avec des partenaires qui 

appuient des initiatives en matière de formation est une priorité, vu la forte demande par 

la communauté d’évaluateurs nigériens. Le bureau de la Coopération Française à Niamey 

a invité trois membres du ReNSE à participer à une séance de formation d’une semaine 

sur le thème du « suivi évaluation de projets agricoles », qui se tiendra à Niamey en 

novembre 2002 lors de la mission d’évaluation d’un expert international. Une réunion 

formelle du ReNSE devrait se tenir à cette occasion à la fin de sa mission. 

Le coordinateur national du ReNSE a rencontré des personnes contacts du Bureau 

d’Evaluation du PNUD à New York, du Ministère français des Affaires Etrangères à 

Paris, de l’Association Canadienne d’Evaluation et de la Société Québécoise 

d’Evaluation à Ottawa afin d’être informé des programmes de missions d’évaluation au 

Niger financées et/ou facilitées par ses structures et, ainsi, pouvoir programmer des 

réunions formelles du ReNSE avec les membres de ces missions. 

Enfin, dans une perspective de durabilité, le comité de coordination du ReNSE et un 

comité scientifique composé de l’Université de Niamey, de l’Ecole Nationale 

d’Administration, de l’Administration et des ONGs, ont élaboré un programme de 

formation pour un séminaire d’une durée de deux semaines qui se tiendrait à Niamey. Ils 

sont actuellement à la recherche d’un financement pour ce projet, l’objectif visé étant de 

tenir un séminaire par an sur des techniques avancées de S&E. 

11

. Une partie importante absente du cadre conceptuel s’est révélée être la capacité 

d’exécuter des activités. A ce jour, le ReNSE a organisé quinze réunions et a participé à 

des conférences de la Société Française d’Evaluation et de l’Association Africaine 

d’Evaluation. Les membres du ReNSE se réunissent tous les deux mois pour un forum de 

discussion. Le forum peut être thématique et ainsi les membres des groupes de travail ont 

l’opportunité de faire des présentations sur des questions de S&E, de partager des bonnes 

pratiques et d’enseigner les techniques du S&E qu’ils utilisent pour arriver aux résultats 

voulus. Les membres peuvent également se réunir pour la restitution des participations 

aux conférences internationales et nationales. Peu de réunions sont consacrées à la 

discussion des questions administratives du ReNSE. Au début, des réunions spécifiques 

ont été tenues afin d’adopter les objectifs du réseau, discuter des normes et des standards 

du S&E pour le Niger, également élire le comité de coordination et adopter son plan 

d’action (tous les deux ans), adopter les termes de référence de chaque groupe de travail, 

etc. 

c. Il est important de créer un environnement favorable. En évaluation, un aspect crucial 

d’un environnement favorable est la consonance entre l’offre (des compétences 

techniques en suivi évaluation) et la demande (la culture du suivi évaluation au sein du 

gouvernement et des agences). Différentes organisations internationales (Segone, 1998) 

ont découvert que le goulot d’étranglement n’est pas toujours la capacité technique, mais 

le faible développement de la culture d’évaluation. La Banque Mondiale (Picciotto, 1998) 

suggère qu’un obstacle redoutable au renforcement des capacités serait la faiblesse de la 

culture d’évaluation. Les participants à l’atelier de l’UNICEF sur l’orientation, le 

processus et les consignes du programme (UNICEF, 1997) ont reconnu l’utilité d’une 

culture qui prône l’évaluation pour l’amélioration de la performance du programme, pour 

la mise en valeur de la responsabilité de rendre compte et pour servir de fondation pour la 

prise de décision et la modification du programme. Le PNUD (PNUD, 1997) et la 

Banque Mondiale (Banque Mondiale, 1999) croient que le défi le plus fondamental est la 

fréquente absence, dans les pays, d’une demande réelle pour l’évaluation et la propriété 

des résultats. La création des capacités techniques pour l’évaluation n’a pas de sens si elle 

est entreprise en isolation des processus essentiels de prise de décision. La Banque Inter 

Américaine de Développement (l’IADB, 1997) explique que le premier défi dans le 

renforcement des capacités d’évaluation est la création d’une réelle culture d’évaluation. 

En plus, le but principal de plusieurs organisations nationales d’évaluation, y compris le 

ReNSE, est de renforcer la culture d’évaluation dans le pays, et pas seulement les 

capacités techniques d’évaluation. 

5. Les enseignements tirés 

Le Réseau du Niger a été continuellement actif pendant quatre ans et est actuellement le groupe le 

plus actif des pays en voie de développement. Le nombre de membres a augmenté de quarante 

experts au début à plus de deux cents aujourd’hui. Pendant ses quatre années d’activités, plusieurs 

enseignements importants ont été tirés : 

§ Mettre l’accent sur les questions techniques et non sur les questions d’organisation 

interne. Les spécialistes en suivi évaluation sont plus intéressés par le renforcement de 

leurs capacités que par les questions d’organisation interne. Le ReNSE a pu rapidement 

régler, au cours de ses deux premières réunions, l’adoption de ses objectifs, d’un plan 

d’action, des thèmes à discuter lors des réunions suivantes et de l’élection du comité de 

coordination. A partir de la troisième réunion, les thèmes essentiels présentés et discutés 

12

étaient à caractère technique et les questions d’organisation et administratives limitées au 

strict minimum. 

§ Garder une structure aussi légère que possible. Le Réseau repose sur le travail 

bénévole de ses membres. Pour cette raison, la structure du Réseau a été limitée à un 

niveau minimal. Le secrétariat a été assuré par l’UNICEF entre 1999 et 2001 et par le 

PNUD entre 2001 à 2003. 

§ Le comité de coordination a un rôle central à jouer. Le comité de coordination est 

extrêmement important dans le fonctionnement et le développement du Réseau. Il 

propose des nouvelles stratégies et activités, facilite leur discussion et adoption, suit leur 

mise en œuvre et présente les rapports aux Assemblées Générales. 

§ Rester ouvert et transparent. Le Réseau repose sur la confiance entre les membres et sa 

crédibilité auprès des institutions externes. Pour s’assurer de leur engagement personnel 

dans l’atteinte des objectifs et dans les activités du réseau, toute décision importante doit 

être prise ouvertement et dans la transparence. 

§ Rester concentré sur les objectifs ouvertement discutés et adoptés. Les membres sont 

des experts intéressés par le renforcement des capacités en suivi évaluation. Afin d’être 

sûr d’optimiser le montant limité de ressources et de susciter toujours un intérêt plus haut 

de la part de ses membres et ses partenaires, le comité de coordination doit s’assurer de la 

pertinence des activités du Réseau en rapport avec les objectifs déjà discutés et adoptés. 

§ Chercher à créer des alliances stratégiques avec des institutions similaires. Le 

Réseau jouissant d’une représentativité multi-sectorielle et multi-disciplinaire, il dispose 

ainsi d’une potentialité énorme pour le plaidoyer et la mobilisation des alliances 

stratégiques afin de renforcer le suivi évaluation dans le pays. La vraie valeur ajoutée du 

Réseau est sa capacité à coordonner et faciliter les synergies et les potentialités déjà 

existantes dans le pays et à l’étranger. 

Les expériences des réseaux les plus anciens d’Afrique, ceux du Kenya et du Rwanda, confirment 

en grande partie l’analyse présentée ci-dessus. Une discussion prolongée entre les coordinateurs 

des réseaux nationaux a eu lieu en 2001 sur les enseignements tirés et le consensus a été que le 

travail sur les constitutions freinait le développement des réseaux. Des constitutions formelles 

sont normalement une charge trop lourde à porter, surtout pendant les premières années d’un 

réseau. Que le groupe du Niger soit arrivé à le faire est à son honneur mais son cas est 

exceptionnel. Effectivement, leur conclusion – que le travail administratif soit minimisé – a été 

fortement approuvée par les autres groupes. L’erreur réside dans le fait que beaucoup d’entre eux 

ont voulu imiter la forme et la structure des associations nationales des pays développés (qui 

généralement ont des constitutions formelles), au lieu de se concentrer sur la recherche de 

solutions locales. Le modèle de « President » pour une association, comme dans les associations 

des pays développés, a également créé quelques difficultés et a été abandonné après quelques 

faux départs. En général, le concept et le modèle de « Chairperson » d’un réseau ont été plus 

appréciés. 

Un autre élément commun souvent rencontré dans les réseaux est que la plupart ont la faculté de 

fonctionner sans financement tant que l’UNICEF assure la coordination, mais une fois la 

transition avec la partie nationale effectuée, un petit budget s’avère nécessaire. Une partie du 

« coût » relatif à la coordination d’un réseau par la partie nationale est le financement de la 

location des salles de réunions sur des fonds propres (au lieu de se servir des salles mises à 

13

disposition par des agences des Nations Unies à titre gratuit), ainsi que les frais de pause-cafés et 

des formateurs. Certains réseaux ont continué à se servir des salles des Nations Unies pour leurs 

réunions dans les pays où elles étaient convenablement situées. Dans certains pays, ces bureaux 

ont même fourni un refuge neutre et sûr pour l’organisation de discussions sur des idées pouvant 

être considérées contentieuses par les gouvernements nationaux. Dans d’autres pays, les bureaux 

des Nations Unies ont fourni une sécurité physique – les réunions du réseau du Burundi ont eu 

lieu lorsqu’il y avait des tirs dans les rues de Bujumbura. Dans les deux cas, l’existence d’un 

réseau national d’évaluation a fourni l’opportunité aux intellectuels et aux spécialistes de se 

réunir et d’échanger des idées, opportunité qui était autrement absente. 

6. Conclusion 

L’établissement et l’évolution des groupes d’évaluateurs en Afrique ont été rapides et de grande 

ampleur. Sur une période de seulement cinq ans, seize groupes nationaux ont vu le jour, et 

plusieurs groupes avaient plus de deux cents membres. Ces groupes sont appuyés par une 

organisation « parapluie » continentale - l’Association Africaine d’Evaluation. Les coûts ont été 

minimaux. Tandis que l’impact sur le renforcement des capacités n’a pas été formellement 

apprécié, la demande de services a été très élevée et continue d’augmenter. Des agences 

internationales, surtout l’UNICEF, ont adopté un rôle de leader au début de ce processus, et 

semblent transférer avec succès la coordination de ces réseaux aux entités nationales – en les 

rendant durables (ce qui n’est pas toujours la même chose). L’AfrEA, par exemple, est 

actuellement dirigée par le Réseau d’Evaluation de l’Afrique du Sud, au lieu du Chargé régional 

de S&E de l’UNICEF auparavant. 

Sur les seize associations nationales en Afrique, il n’y en a que deux qui sont encore coordonnées 

par le personnel de l’UNICEF, quoique le personnel de l’UNICEF (et dans le cas du ReNSE, du 

PNUD) continue de jouer des rôles clé d’appui. Pendant les préparatifs de la conférence de 

l’AfrEA en 2002, le nombre d’Organisations des Nations Unies fournissant un appui actif a 

augmenté à une demi-douzaine, avec un plus grand nombre d’ONGs jouant maintenant des rôles 

clés. Il est prévu que l’appui de ces initiatives continuera à augmenter de plus en plus. 

Considérant notre étude de cas, à ce jour le ReNSE a été capable de s’organiser de manière 

efficace et a réussi à respecter son calendrier de réunions et à susciter l’intérêt des partenaires. Il a 

beaucoup bénéficié du dynamisme de son coordinateur et de ses membres, tous impliqués 

volontairement dans les activités du ReNSE. La durabilité et viabilité du ReNSE comme outil de 

partage de connaissances et des meilleures pratiques en suivi évaluation et de formation pour les 

professionnels, reposent sur ce dynamisme qui doit être inspiré de façon permanente par chaque 

comité de coordination afin que chaque réunion (présentations, séances de formation et débats) 

soit de haute qualité. Sinon, la raison d’être du réseau et l’objectif global de renforcement des 

capacités en suivi évaluation au niveau national seront compromis. Parallèlement à cela, l’intérêt 

des membres et des partenaires stratégiques qui appuient financièrement et logistiquement les 

activités de développement du réseau diminuera au fil du temp. Dans ces circonstances, la 

coordination d’une telle structure est un défi permanent car il s’agira, pour celui ou celle qui en a 

la charge, d’initier continuellement le changement et motiver ses membres, dont la réponse est, 

jusqu’ici dans le cas du Niger, très encourageante. 

L’expérience du Réseau nigérien du Suivi Evaluation est un exemple important de renforcement 

durable des capacités nationales de suivi évaluation. Lors de la mission canadienne du cabinet 

Universalia (financée par la Banque Mondiale), un diagnostic de l’état du suivi évaluation au 

Niger a été réalisé. Thibault (2002), membre de l’équipe du diagnostic, a déclaré que les 

initiatives récentes de la société civile au Niger en faveur du suivi évaluation constituent un 

14

événement très important dans ce contexte. Le ReNSE est un forum valable qui permet aux 

parties prenantes ayant des perspectives différentes de dialoguer pour trouver des stratégies 

communes et partager leur propre expérience professionnelle. Selon le rapport final de la mission 

de diagnostic (Universalia, 2001), Universalia a noté la croissance rapide du ReNSE. Le réseau a 

augmenté de quarante membres en 1999 à cent cinquante en 2001. De plus, les activités du 

ReNSE sont exécutées sur la base du volontariat de ses membres et avec un budget zéro. La 

coordination du réseau est démocratiquement attribuée à différents membres, alors que le 

principale initiateur, l’UNICEF, se retire progressivement du financement de ses activités. Le 

ReNSE dispose actuellement d’une indépendance et d’une autonomie importante qui encouragent 

le dynamisme et l’initiative de ses membres. 

Il est à espérer que l’analyse de l’expérience et des enseignements tirés présentés dans cet article 

facilitera la création et le développement de nouveaux réseaux nationaux de suivi évaluation et 

améliorera notre compréhension de la prolifération rapide de ce processus de développement des 

capacités nationales en suivi évaluation dans les pays en voie de développement. 

15

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Universalia. (2001). Diagnostic des capacités de suivi et évaluation des programmes et projets au 

Niger. Universalia, Ottawa. 

17

Faciliter le renforcement durable des capacités en Suivi Evaluation

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